Autor: Marco Antonio Vera Sandoval.
RESUMEN
El conflicto organizacional en los clubes de fútbol, sus formas, causas y reacciones de aparición han sido abordadas en la primera parte de este trabajo; en esta segunda entrega se explorarán las condiciones del manejo de los conflictos, así como una propuesta de intervención para solucionarlos.
PALABRAS CLAVE: Conflicto organizacional, naturaleza, formas, causas, reacciones, manejo, propuesta, intervención, fútbol.
INTRODUCCIÓN
Desde esta perspectiva, los clubes de fútbol necesitan constituirse de manera sólida a nivel organizacional, es fundamental que cuenten con una estructura formal y seria, que posean una cultura bien definida, con misión y visión claras, valores bien definidos que permitan tener una moral inquebrantable, donde las interacciones estén reguladas de manera establecida, con costumbres y tradiciones productivas, y lo más importante, que todos los colaboradores integren esta cultura a su sistema de creencias.
En este tipo de escenario el conflicto es un riesgo latente permanentemente que puede darse en varios niveles, desde lo intrapersonal hasta lo intergrupal donde el manejo cobra elevada relevancia para la productividad de los clubes de fútbol como organizaciones y el alcance de los objetivos. Un correcto manejo del conflicto puede resultar útil como medio de movilización hacia el desarrollo, si bien es cierto que el conflicto no es deseable, también es cierto que en ocasiones puede ser productivo para las organizaciones, con el manejo adecuado puede incrementar el desarrollo por medio de la movilidad y el descongelamiento, sobre todo cuando ya está presente y es inevitable; en este sentido se debe tener cuidado en identificar la evasión del conflicto porque puede generar estancamiento y las consecuencias desagradables permanecen, dando lugar a malestares ocultos que se perpetúan afectando la productividad. En estos casos es recomendable externar las condiciones del conflicto, negarlo puede producir un pensamiento grupal como caer en una fantasía de “no pasa nada”, que provoca que se polarice la situación sin alcanzar la resolución, hasta que no se pueda contener más y las manifestaciones del conflicto se muestren todas juntas y en alta intensidad sin resoluciones para evitar consecuencias catastróficas.
Tales consecuencias pueden ir desde perder un empleado valioso, pérdidas de capital, afectación de la eficiencia y eficacia, hasta problemas legales por agresiones físicas o daño al recurso material de la organización.
Si el manejo no es el adecuado se pueden tener consecuencias indeseables para la dinámica organizacional que en ocasiones resulta en ruptura interna de las relaciones laborales, perdida de la cohesión organizacional, y clima laboral negativo.
En esta segunda parte del artículo, se exponen algunas opciones para manejar el conflicto en los clubes deportivos, así como una propuesta de intervención para su resolución.
DESARROLLO
Manejo del conflicto.
Existen dos maneras de manejar el conflicto, una es estimularlo para provocar el desarrollo y otra es resolverlo para evitar obstáculos en la consecución de las metas. Para tomar esta decisión se recomienda considerar que la existencia de muy pocos como de demasiados conflictos es disfuncional, así que si hay escasa presencia de conflictos y el ambiente laboral es de apatía se debe estimular un grado moderado del mismo, cuando el conflicto es dañino es necesario reducirlo.
Estimulación del conflicto. Como se mencionó la ausencia total del conflicto puede indicar un estado de pasividad y apatía a considerar, esto puede afectar la motivación en los equipos de trabajo, en este caso es conveniente estimular el conflicto por parte del Coordinador o incluso del Director. El propósito sería crear situaciones de diferencia de opinión para provocar el análisis común.
Por ejemplo, hacer modificaciones a los reglamentos internos, establecer nuevos códigos de conducta o renovar los lineamientos, lo que provocaría un descongelamiento de la dinámica organizacional y puede poner al descubierto malestares ocultos para ser tratados y desarrollar soluciones. De esta manera las reuniones de trabajo para las modificaciones funcionan como un ambiente facilitador de la expresión de discrepancias en los criterios o de inconformidades con la dinámica, esto permite el desarrollo y el cambio.
Para estimular el conflicto de manera controlada se puede recurrir a diversos métodos, entre los cuales se contempla alterar la ubicación física de los equipos de trabajo para provocar otras interacciones, obligarlos a compartir más recursos y organizar análisis de situaciones en conjunto para tomar decisiones. Así el Director puede convocar a una junta de trabajo y adoptar el rol de facilitador para retar a los asistentes a lograr la unificación de criterios para tomar decisiones en las bajas de los jugadores al final del torneo aclarando que la junta no terminará hasta que se tengan acuerdos; el Director toma una postura crítica al momento de considerar las opiniones y alternativas propuestas por todos los involucrados, esto puede detonar el conflicto controlado para lograr desarrollo.
Deben tenerse claras las condiciones en las que es recomendable estimular un conflicto para que sea productivo. Éste debe estimularse cuando los equipos de trabajo se encuentran estancados, cuando el consenso entre los grupos se logra con facilidad, cuando las áreas de trabajo han perdido la creatividad y la motivación, cuando se busca el desarrollo organizacional para mantenerse dentro de la competitividad.
Solución de conflictos. Principalmente se adopta esta postura cuando el conflicto es potencialmente dañino, crea interrupciones, se invierte mucho tiempo y esfuerzo en él en lugar de en la productividad, se enfoca en las metas personales o grupales en lugar de en las metas organizacionales. Para resolver el conflicto se requiere que el Director o Coordinador, según sea el caso, identifique la fuente. Si es una persona o dos es recomendable alterar la membresía de una o de ambas partes. Si el conflicto radica en las metas, el encargado debe mover a las partes hacia una de las reacciones expuestas dependiendo la naturaleza de las partes.
En lo referente a las metas siempre es funcional implantar una meta supraordinada, es decir, una meta mayor a las metas personales o grupales y que a su vez las involucre, que para llegar a la meta supraordinada sea necesario alcanzar las metas personales y grupales.
En los equipos de fútbol y cuerpos técnicos este es el mecanismo de resolución de conflictos por excelencia, la meta supraordinada es ganar el torneo y para lograrlo se necesita trabajar en equipo, que cada miembro realice sus tareas con eficacia, además de saber que si se gana el torneo cada integrante alcanza las metas personales, esto implica la conciencia de interdependencia, la tarea de uno depende de la del otro y juntos se mueven hacia el éxito, si el equipo está bien, los integrantes están bien, es cambiar el “yo” por el “nosotros”.
Otra manera de manejar el conflicto es usar la estructura organizacional. Algunos elementos de la estructura funcionan como herramientas para manejar el conflicto, estos son la jerarquía administrativa, las reglas y procedimientos, los roles de enlace, y las fuerzas de tarea –véase figura 1-.
Figura 1. Uso de la estructura organizacional para manejar conflictos
(Griffin y Moorhead, 2010).
Por último, se hace referencia a la negociación como el método más utilizado para la solución de conflictos. Martínez-Pecino (2008) considera a la negociación con un método preventivo alternativo que reduce los costos financieros y humanos cuando se debe resolver un conflicto en el ámbito organizacional. En este estudio se expone el modelo contrastado de mediación laboral el cual se divide en 8 fases para manejar el conflicto.
•Fase 1: reunión previa del equipo mediador para la preparación de la dinámica.
•Fase 2: reunión conjunta del equipo mediador con las partes para presentar la comisión y el proceso, recoger información y explorar el problema.
•Fase 3: comunicación entre mediadores para determinar acciones.
•Fase 4: generación de opciones sin compromiso en presencia de todos los involucrados.
•Fase 5: valoración de opciones en sesión conjunta al tiempo que se van negociando.
•Fase 6: tratar y escoger entre alternativas generadas, reestructurar de posturas si es necesario.
•Fase 7: definir acciones, en caso de obstrucción el equipo mediador genera propuestas.
•Fase 8: conclusiones y terminación de la mediación.
Este modelo plantea los siguientes beneficios:
a)El acuerdo común es conveniente en contextos en los que no se acostumbra la negociación porque genera mayor confianza entre las partes.
b)Mediadores asignados por la organización favorece la influencia en las partes por la percepción de neutralidad e imparcialidad.
c)La cooperación entre los mediadores funciona como un proceso de modelado de conductas de colaboración entre las partes.
La efectividad de este modelo la determina el tipo de estrategias utilizadas por los mediadores y se proponen tres a considerar. Estrategias reflexivas –desarrollar confianza en el mediador y el proceso de mediación-, estrategias substantivas –mover la negociación hacia el acuerdo-, y estrategias contextuales –las partes descubren una solución funcional al problema-.
La negociación es el proceso en el que dos o más partes –personas o grupos- llegan a un acuerdo aun teniendo distintas preferencias, con disposición a ceder en las demandas hasta llegar al balance y la satisfacción. Para llevar a cabo el proceso de negociación se consideran tres enfoques: diferencias individuales, características situacionales y enfoque cognitivo. De éstos se propone un enfoque integrador que considere los elementos importantes de cada uno para llevar a cabo una negociación exitosa –véase figura 2-.
El modelo de negociación ganar-ganar de Ross Reck (1985) se plantea como el más efectivo para resolver conflictos por ser el que satisface las expectativas y las demandas de las dos partes en balance. Este modelo maneja la negociación como una oportunidad para generar acuerdos y lograr lo que se desea donde las partes aprenden a generar dichos acuerdos y a comprometerse con ellos para trabajar en conjunto y lograr satisfacción recíproca. Para poner en marcha este modelo, Long (1987) propone el método PRAM de cuatro pasos para una negociación productiva, el cual está compuesto por la correcta planeación, la instauración de relaciones, el logro de convenios y la conservación de las relaciones.
Planeación: establecer metas anticipando las del otro, determinar áreas o elementos de acuerdo en esas metas donde haya convergencia y desarrollar estrategias para reconciliar áreas de desacuerdo.
Establecimiento de relaciones: estructurar actividades que permitan desarrollar relaciones personales positivas, que generen sensación de confianza mutua antes de tratar los asuntos clave de la negociación.
Logro de acuerdos: cada parte acepta las metas de la otra, la clave es darse cuenta de la interdependencia de tareas.
Mantenimiento de relaciones: retroalimentación significativa del proceso de negociación con base en la participación y disposición. Generados los acuerdos cada parte se encarga de sus tareas y mantiene el contacto con la otra reafirmando la confianza mutua.
Figura 2. Enfoque integrador para la negociación (adaptado de Moorhead, 2010. Conflicto y Negociación en las Organizaciones).
En cualquier decisión para el manejo de conflictos, Rahim (2002) propone considerar tres criterios para el correcto manejo del conflicto, estos son:
1.Aprendizaje y efectividad organizacional: las estrategias para la resolución del conflicto debe estar diseñadas para incrementar el aprendizaje organizacional acerca de cómo manejar conflictos para promover la autosuficiencia en el manejo de conflicto productivo y que no sea necesario designar a un mediador, así se incrementa la efectividad en el manejo de conflictos. Esta propuesta está orientada a que el proceso de resolución de conflictos sirva como capacitación.
2.Necesidades de los involucrados: las estrategias deben estar diseñadas para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes para alcanzar balance entre ellas.
3.Ética: este es un punto fundamental y poco mencionado. La organización debe institucionalizar la negociación como parte de las funciones del área legal. En el caso de que se designe a un mediador externo el área legal se encarga de supervisar las actividades para confirmar que sean imparciales y apegadas al procedimiento.
También recomienda como parte de las estrategias el poder disminuir el nivel emocional-afectivo implicado en el conflicto, mantener una moderada cantidad de conflicto para ser competitivos, y por último, seleccionar las estrategias de acuerdo con el tipo de reacción ante el conflicto, esto permitirá mayor aprendizaje y compromiso.
Propuesta de intervención.
Después del análisis realizado se presenta una propuesta de intervención de 5 fases para manejar y resolver un conflicto. La intervención consta de una fase de introducción, una de exploración, una de evaluación, una de resolución, y finalmente una de acuerdo.
Fase 1 Introducción: esta da inicio con la solicitud de intervención por parte de los directivos que identifican la presencia de conflicto. En ella se recaba la información general acerca de la situación percibida como conflicto en una reunión de trabajo con los directivos. Una vez recabada la información se analiza para identificar el estado actual del conflicto y poder estructurar una primera aproximación hacia él, con este análisis se agenda la siguiente sesión en la que el mediador se presenta, se expone los datos generales de la situación conflictiva y se plantean los objetivos de la intervención que como fin último tiene la resolución del conflicto, se presenta el procedimiento a seguir, así como los beneficios a obtener.
En esta última parte es muy importante que los involucrados tengan claro cuáles son los beneficios pues estos van a garantizar la adherencia a la intervención, se deben presentar beneficios personales, grupales o de área, y beneficios organizacionales.
Fase 2 Exploración: se agenda una reunión por separado con cada parte para saber la versión que cada una tiene del conflicto y recabar información complementaria que permita manejarlo de manera específica.
En esta etapa se comienzan a experimentar los primeros resultados de la intervención, el simple hecho de que las partes tenga un espacio destinado exclusivamente para hablar de la situación conflictiva y de saber que cuentan con una persona imparcial que no tiene ningún interés personal y sólo el interés ético profesional de facilitar la resolución del conflicto, es ya un medio de desahogo y liberación de tensión provocada por las emociones que acompañan a la situación conflictiva. Como se desarrolló en el apartado “Naturaleza del conflicto” este es dinámico y siempre va acompañado de emociones, mismas que deben manejarse. Esta fase permite que las emociones disminuyan su intensidad y así las partes logren tener el grado de objetividad y disposición para avanzar en el proceso. El conflicto se debe manejar desde una postura más racional que emocional. Aquí la entrevista funciona como instrumento y como técnica.
Con la información obtenida de estas dos primeras fases se puede determinar la forma y la causa del conflicto en cuestión y se puede dar paso a la siguiente fase.
Fase 3 Evaluación: se agenda una sesión para aplicar el Cuestionario DUTCH para el Manejo del Conflicto (De Drue, 2001) que permite identificar el tipo de reacción ante la presencia de conflicto, con esta información se puede crear una estrategia para mover a las partes hacia una respuesta adaptativa que represente funcionalidad en las interacciones. El cuestionario mencionado mide las cinco dimensiones establecidas como reacciones ante el conflicto mostrando una escala de 20 preguntas, el cuestionario se presenta en el anexo. Una vez realizada la evaluación se procede a efectuar el análisis estructural y funcional de los datos para tener un panorama claro de la información y elegir las estrategias a seguir en las siguientes etapas. En el análisis estructural se organiza la información y en el análisis funcional se presenta la relación de la información –ver figuras 3 y 4-.
Figura 3. Análisis Estructural (adaptado de Moorhead, 2010. Conflicto y Negociación en las Organizaciones).
Fase 4 Resolución: para llevar a cabo esta fase se citan a las partes para presentar la información completa y especifica en relación al conflicto y se establece una meta supraordinada, previamente elegida a partir del análisis de la información. Es necesario elegir una meta supraordinada personal, grupal o de área, y una organizacional para que funcionen como pilares de la resolución. Después se pide a las partes que cada una formule propuestas de solución por separado para después exponerlas entre sí, una a una por turnos, mediante un procedimiento de negociación en el que las partes ceden ante las demandas de la contraparte hasta alcanzar un punto de equilibrio y así establecer acuerdos. Una vez finalizada la negociación se registran las propuestas convenidas y se agenda la próxima sesión. En este punto la interacción entre las partes disminuye la intensidad del conflicto.
Figura 4. Análisis Funcional (adaptado de Haynes y O´Brien, 1990).
Fase 5 Acuerdo: en esta última sesión se revisa el documento que integra las acciones propuestas y establecidas con anterioridad para generar el acuerdo de cumplimiento, se confirma la aceptación de las propuestas y se establece el mecanismo para determinar las estrategias que se han de llevar para cumplir con el acuerdo. Al final se presenta un contrato previamente elaborado que las partes han de firmar para cerrar el compromiso psicológico de los involucrados. Finalmente se lleva a cabo el cierre de actividades y se entrega el informe de resultados a la directiva con recomendaciones de seguimiento. La propuesta de programación de actividades se presenta de la siguiente manera:
Fase 1 Introducción
1.Reunión con la directiva para obtener datos generales.
2.Presentación y exposición de datos generales, procedimiento, y beneficios de la intervención.
Fase 2 Exploración
3.Reunión con el involucrado 1
4.Reunión con el involucrado 2
Fase 3 Evaluación
5.Aplicación del Cuestionario DUTCH para el Manejo del Conflicto
Fase 4 Resolución
6.Implementación de meta supraordinada y generación de propuestas.
Fase 5 Acuerdo
7.Establecimiento de acuerdos, estrategias, y cierre.
El formato de programación de actividades se propone de la siguiente manera:
CONCLUSIONES
La dinámica competitiva por naturaleza en la que se desenvuelven los clubes de fútbol es susceptible de conflicto, cuando es manejado correctamente representa una oportunidad de desarrollo, de no ser así es un peligro potencial para el alto desempeño.
El conflicto es un proceso que evoluciona con el tiempo y está influido por elementos del entorno, se requiere como principal requisito para determinar la presencia de conflicto que las partes involucradas lo perciban al tiempo que experimentan incomodidad y aversión.
El conflicto no es un evento estático, es un proceso dinámico acompañado de emociones intensas que requiere inteligencia emocional para responder funcionalmente en las situaciones de interacción. Existen tres formas básicas de conflicto en las organizaciones estas son: conflicto de tarea, conflicto de procesos y conflicto de relaciones, las tres contemplan la ejecución de las tareas como eje principal.
Las causas del conflicto se dan a nivel interpersonal, intergrupal, organización-entorno, e interdependencia de tareas. Se considera especial atención a la forma de conflicto de procesos por poner directamente en riesgo la meta organizacional y a la causa de conflicto intergrupal por afectar directamente a la estructura organizacional.
Las reacciones ante el conflicto se clasifican en dos dimensiones, la importancia de las metas y su compatibilidad, de esta diferenciación surgen cinco tipos de reacciones a saber: evasión, adaptación, competencia, colaboración, y situación comprometida, el efecto que tiene el conflicto en las organizaciones depende de la forma, de la causa, del tipo de reacción, y del manejo funcional del proceso.
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Anexo
CONFLICTO EN EL TRABAJO Y BIENESTAR INDIVIDUAL
La Prueba de Manejo de Conflictos de DUTCH
Cuando tengo un conflicto en el trabajo, hago lo siguiente:
CEDIENDO
1. Cedo a los deseos de la otra parte.
2. Estoy de acuerdo con la otra parte.
3. Trato de dar cabida a la otra parte.
4. Me adapto a los objetivos e intereses de la otra parte.
COMPROMETIENDOSE
5. Trato de encontrar una solución que beneficie a las dos partes.
6. Enfatizo que tenemos que encontrar una solución con compromiso.
7. Insisto en que ambos debemos dar un poco.
8. Me esfuerzo siempre que sea posible hacia un compromiso de reciprocidad al cincuenta-cincuenta.
OBLIGANDO
9. Impongo mi propio punto de vista.
10. Sólo Busco ganancias.
11. Lucho por un buen resultado para mí.
12. Hago todo por ganar.
RESOLVIENDO PROBLEMAS
13. Examino cuestiones hasta que encuentro una solución que realmente satisfaga a mi y a la otra parte.
14. Estoy a favor de mis propios objetivos e intereses así como los de otros.
15. Examino las ideas de ambas partes para encontrar una solución mutuamente óptima.
16. Trabajo para encontrar una solución que sirva a mis intereses, así como a los intereses de otros, tanto como sea posible.
EVITANDO
17. Evito confrontaciones acerca de diferencias.
18. Evito diferencias de opinión tanto como sea posible.
19. Trato de minimizar diferencias.
20. Trato de evitar confrontaciones con otros.
Nota. Los items se responden en una escala de cinco puntos (1 = muy poco probable, a 5 = muy probable). Los items son presentados en orden aleatorio.
Anexo tomado de The Hand Book of Work & Health Psychology pp. 515
