Autor: Marco Antonio Vera Sandoval.
RESUMEN
El conflicto organizacional en los clubes de futbol, sus formas, causas y reacciones de aparición serán abordadas en esta primera parte del trabajo; en la segunda se explorarán las condiciones del manejo de los conflictos, así como una propuesta de intervención para solucionarlos.
PALABRAS CLAVE: Conflicto, organizacional, naturaleza, formas, causas, reacciones, manejo, propuesta, intervención.
INTRODUCCIÓN
El contexto futbolístico es cada vez más complejo, las estructuras organizacionales para operar un partido de futbol en la actualidad son muy complejas; lo que antes era un juego, un deporte recreativo, ahora es una industria de operaciones financieras millonarias. Con el paso del tiempo las estructuras organizacionales en los clubes se amplían, la plantilla de colaboradores aumenta, existen más áreas de trabajo involucradas en la operación. Todo esto convierte el contexto laboral en un campo de interacción complejo, cada vez hay más intereses involucrados alrededor de un partido de futbol, estos intereses y la complejidad del contexto dificultan las interacciones. Ver hoy un partido de futbol significa ver el producto final de la cooperación, colaboración e interdependencia para lograr objetivos, donde se requiere armonía y trabajo en equipo.
En el presente artículo se expone la naturaleza del conflicto, sus formas y causas comunes y las reacciones ante su aparición. El trabajo se desarrolla haciendo referencia a las Direcciones Deportiva y de Fuerzas Básicas, y las Coordinaciones de Técnica-Táctica, Preparación Física, Preparación Psicológica, Medica, Nutrición, Secretaría Técnica, Visoría, Estadística y Video, como parte del organigrama de esta estructura (figura 1).
Figura 1. Organigrama Organizacional en la estructura deportiva de un club de futbol.
DESARROLLO
Naturaleza del conflicto
El conflicto es un proceso, no un evento aislado. Está precedido por acciones y situaciones que determinan una escalada en el incremento de la intensidad de sus componentes, es decir, evoluciona con el tiempo y es influido por elementos del entorno. El principal requisito para determinar la presencia del conflicto es que las partes involucradas deben percibir que existe y deben experimentar incomodidad o aversión. En el contexto de un club de futbol las partes involucradas pueden ser individuos o grupos que pasan por este proceso. Así, en un club de futbol, la probabilidad de conflicto es latente en todo momento.
Por ejemplo, dos entrenadores del mismo club entrenado categorías menores de futbol, que tienen la misma aspiración para llegar a entrenar al primer equipo saben que ello depende de los resultados de sus respectivos equipos, aunque estas categorías no compiten entre sí sus entrenadores lo hacen por tener el mismo objetivo; esta percepción de competencia interna podría generar el inicio de la escalada del conflicto.
Para ampliar el panorama alrededor de este concepto se exponen algunas definiciones:
• Moorhead (2010) describe al conflicto como el resultado de la percepción de las partes que trabajan en mutua oposición, de modo que surgen sentimientos de inconformidad y/o aversión.
• Mannix (2001) propone que el conflicto puede ser categorizado en tres tipos: conflicto de relaciones, conflicto de tarea, y conflicto de proceso.
a) Conflicto de relaciones: conciencia de incompatibilidades interpersonales, incluye componentes afectivos como tensión, fricción, disgusto, frustración, irritación, y enojo.
b) Conflicto de tarea: conciencia de diferencias en puntos de vista y opiniones pertenecientes a las tareas, sean de grupo u organizacionales.
c) Conflicto de proceso: conciencia de controversias acerca de cómo llevar a cabo una tarea, de quién es el deber, y cómo se distribuye la responsabilidad.
• Katz y Kahn (1977) plantean que el conflicto se da en la interacción de dos sistemas –personas, grupos, organizaciones- de modo que las acciones de uno tienden a prevenir o impeler algún resultado contra la resistencia del otro.
• Gómez (2013) da una definición psicosocial del conflicto haciendo referencia a él como interacciones humanas generadoras de tensión por lo que el estudio se centra en las personas, el entorno y el proceso que se produce de esa interacción, proponiendo un abordaje desde el protagonismo de los involucrados.
• Munduate (1993) propone que para definir una situación como conflictiva se debe recurrir a la construcción subjetiva de los participantes, a sus representaciones cognitivas, para poder diferenciarlo de otros procesos similares como la diversidad de intereses o las competencias legalmente estructuradas.
• Thomas (1992) establece que el conflicto es un proceso que empieza cuando uno de los participantes siente que otro ha frustrado o está en proceso de frustrar su meta.
Entonces, el conflicto implica lucha, rivalidad y disgusto entre las dos partes involucradas; el principal requisito es percibir su presencia; incluye componentes afectivos, cognitivos, conductuales y sociales. Así, el primordial detonante del conflicto es la meta, misma que cuando se interpone a otra genera la disputa, estas metas pueden ser personales, laborales u organizacionales.
La naturaleza dinámica del conflicto
Generalmente se considera al conflicto como un proceso estático de dimensiones fijas, ignorando patrones fundamentales para su análisis y manejo como la cantidad de conflictos ocurridos en una escala de tiempo determinado. En los clubes de futbol las áreas que conforman la estructura deportiva funcionan como equipos de trabajo que deben lograr un alto desempeño para alcanzar el alto rendimiento. Considerar el conflicto como un proceso dinámico permite un completo entendimiento de las conexiones entre los tipos de conflicto involucrados en el desempeño y el periodo de tiempo en el cual el conflicto ocurre. Esa propuesta plantea que el conflicto está en función de las etapas de formación de un grupo y dependiendo de la etapa es la forma y el efecto del conflicto.
En las primeras etapas de interacción el conflicto permitiría entender y aceptar las normas; en etapas finales, los integrantes deben decidir qué integrante es el más apto para cada tarea involucrada en la consecución de metas para alcanzar una correcta distribución de las responsabilidades, lo que puede provocar el surgimiento del conflicto.
El punto crucial entre el curso y la resolución del conflicto es el punto medio porque es el periodo de estabilidad en el cual los miembros tienen mayor disposición a comprometerse con los acuerdos para resolver conflictos, hacer las tareas y alcanzar objetivos, adoptando nuevas perspectivas para mantener los acuerdos y conseguir sinergia, lo que provee la resolución de conflictos presentes y la prevención de conflictos futuros. Desde esta perspectiva el conflicto se plantea benéfico para la productividad porque resulta ser un mecanismo que la aumenta al igual que al desempeño (Mannix, 2001).
La naturaleza emocional del conflicto
El conflicto surge porque hay emociones que se manifiestan dentro de los espacios de interacción; para alcanzar una convivencia exitosa es necesario contar con la habilidad para identificar las emociones de las personas que participan en la interacción, adicionalmente es importante ser capaz de controlar las propias experiencias emocionales y emitir una respuesta funcional ante la situación. En una organización existen cinco principios para explicar cómo operan las emociones:
1. El conflicto es emocionalmente definido: está marcado por un evento detonante que provoca emociones, este evento interfiere con los objetivos de una de las partes o interrumpe sus planes. Las partes no se dan cuenta de que hay un conflicto hasta que reconocen que están emocionalmente activados. La definición de las emociones involucradas influencian las estrategias de orientación hacia el conflicto y la postura que ha de tomarse ante él. Identificar las emociones de las personas en disputa ayuda a manejar correctamente el conflicto.
2. El conflicto tiene una valencia emocional: la intensidad emocional puede diferir en cada una de las partes en conflicto influenciando la dinámica de sus interacciones y puede ser un indicador muy útil para identificar la importancia y el significado que tiene el conflicto para las partes.
3. El conflicto obliga a tomar una postura moral: los juicios acerca de las emociones invocan un sentido moral que influencia la orientación hacia el conflicto y la toma de decisiones al respecto, identificar este sentido moral provee acceso a la ideología de las partes, reconociendo esta moralidad se puede entender cuál de las partes puede necesitar asesoría para reconocer que está provocando una ofensa moral y así el ofensor al reconocer la ofensa puede repararla, que a veces es lo único necesario para restaurar la interacción y resolver el conflicto.
4. El conflicto tiene como base la identidad de las partes involucradas: las partes reaccionan emocionalmente porque hay algo personal no resuelto en su interior. La presencia de conflicto en alguien cuya identidad es altamente competitiva genera una reacción más intensa y es potencialmente más ofensiva, este tipo de conflictos pueden convertirse en más destructivos e intratables, revelar la identidad de la parte conflictiva permite moverla hacia un estado activo de disposición a la resolución donde el conflicto puede ser manejado con mayor eficacia.
5. El conflicto es relacional: este principio es acerca de la interdependencia entre las partes en conflicto, las expresiones emocionales definen el impacto en las relaciones. Los determinantes en el impacto son el poder y el estatus social que al ser desafiados detonan el conflicto, identificando estas implicaciones es posible decidir cómo aproximarse al conflicto y cómo manejarlo.
Las emociones son aceptables en las áreas de trabajo si pueden ser controladas, no propician fricciones entre los colaboradores y son utilizadas para la productividad organizacional, se debe reconocer la presencia inevitable de las emociones cuando hay conflicto para utilizarlas como una vía de resolución y no como algo que se debe evitar o ignorar. Entendiendo las emociones se puede entender la naturaleza del conflicto (Bodtker, 2001).
En los clubes de futbol es fundamental contemplar la emocionalidad del contexto para entender la implicación emocional de los conflictos que puedan resultar. El contexto altamente competitivo, tanto interno como externo en las organizaciones futbolísticas, implica un escenario latente de conflicto. Las competencias externas por ganar puntos y campeonatos elevan los niveles de experiencia emocional que influyen en la consecución de objetivos internos y personales aumentando la probabilidad de conflicto al vivir en un estado emocional extremo, los miembros de la organización necesitan de resultados favorables externos para conseguir los objetivos personales internos, esta situación puede ejercer elevados niveles de presión que llevan al límite la experiencia emocional de cada individuo.
Por ejemplo, los miembros de un cuerpo técnico que tienen como fin último lograr el campeonato y cuyo resultado depende de la correcta ejecución de sus tareas, al avanzar en cada partido y no conseguir los triunfos que permitirían aspirar al campeonato, pueden experimentar emociones negativas que si no son expresadas e interpretadas correctamente pueden generar un conflicto interno al perder el control sobre ellas y dirigir sus efectos a alguno de los miembros, los efectos pueden ir desde asignar la responsabilidad de lo sucedido, hasta agresiones verbales o físicas.
Como se ha visto, el conflicto no puede ser considerado como estático y definido. Es un proceso dinámico que cambia en función de la etapa de formación en la que se encuentre el grupo en el que se presenta y está fuertemente influido por las emociones que se manifiestan alrededor de él, un manejo correcto debe contemplar estos factores para esperar una resolución eficaz de cada conflicto.
Formas y causa comunes.
Existe tres formas básicas de conflicto en las organizaciones: conflicto de tarea, conflicto de procesos y conflicto de relaciones.
El conflicto de tarea se refiere a la incompatibilidad de las metas y el contenido del trabajo. Por ejemplo, en la estructura de fuerzas básicas de un club de futbol donde la meta es el proceso formativo, el conflicto puede surgir si no hay consenso sobre la orientación de la formación, es decir, si la formación estará orientada al resultado –formar para ganar-, o a la tarea –formar para perfeccionar la técnica y el desarrollo futbolísticos. Esta puede ser una fuente de conflicto porque en etapa formativa la meta es el perfeccionamiento de la técnica y el desarrollo futbolísticos que puede verse desvirtuada por intereses y necesidades personales de los involucrados en la formación; esto representa un cambio de prioridades, ahora la prioridad son los formadores y los jugadores se convierten en instrumentos de éxito, lo que pone en riesgo la meta y es motivo inminente de conflicto.
El conflicto de procesos ocurre cuando las partes están involucradas en la meta y contenido de trabajo, pero no en cómo alcanzar la meta. Los formadores puede estar de acuerdo en que la meta es el proceso formativo y en que lo correcto es la orientación a la tarea pero no están de acuerdo en cómo van a llevar a cabo esa formación, si utilizaran un método global –que presenta la realidad de partido contemplando todos sus elementos al mismo tiempo- o un método analítico –división de los escenarios para ser entrenados por separado-, lo que da lugar al conflicto es que aunque comparten las metas consideran procesos diferentes.
El conflicto de relaciones se presenta cuando las partes tienen problemas interpersonales que obstaculizan la tarea para alcanzar las metas. Cuando dos integrantes de algún área deben interactuar para alcanzar una meta y se interpone la diversidad de criterio, moral, sistema de creencias, valores, el ambiente de trabajo se torna incómodo y comienza una escalada de fricciones hasta que detona el conflicto, de tal manera que si no se resuelve puede alcanzar a los jugadores y dejarlos en medio de una disputa interpersonal afectando el proceso formativo.
González (2010) añade tres formas consideradas desde la gestión del capital humano, estas son: conflicto por discrepancia en la información, conflicto por inequidad estructural y conflicto de recursos.
El conflicto por discrepancia en la información tiene que ver con ambigüedades en las descripciones de los puestos y en las instrucciones dadas a los miembros de la estructura, lo que provoca el conflicto es la invasión o evasión de funciones.
El conflicto por inequidad estructural hace referencia a la incorrecta distribución del poder y el empoderamiento no regulado de algunos colaboradores que son percibidos con menos estatus que los que reciben instrucciones de su parte, así, un colaborador que es utilizado como transmisor de instrucciones que involucra intereses personales va a generar un conflicto por hacer mal uso del poder o abusar de él cuándo sólo debe transmitir instrucciones.
En cuanto al conflicto de recursos se plantea que la falta de disponibilidad de materiales, entrenamiento, genera un conflicto porque todos necesitan el material para llevar a cabo sus tareas pero no está disponible para todos, la falta de organización para la asignación de materiales agrava la situación.
En lo que se refiere a las causa del conflicto se identifican cuatro en la literatura revisada, estas son: conflicto interpersonal, conflicto intergrupal, conflicto organización-entorno, e interdependencia de tareas, en esta última se encuentran tres subdivisiones.
Conflicto interpersonal. La diversidad de percepciones, metas y actitudes entre colaboradores son causa latente de conflicto debido al choque de personalidades, provocando desconfianza, desagrado y un déficit en la calidad de las interacciones. Diferentes creencias o percepciones –la religión, por ejemplo- en el trabajo o las tareas, provocan fricciones y pueden generar resentimientos hacia la organización.
Conflicto intergrupal. Este tipo de conflicto se da entre áreas de la organización, sucede cuando las áreas de responsabilidad diferente con metas diferentes están obligadas a interactuar, la falta de interdependencia es la que provoca interacciones con falta de compromiso y de baja calidad, esta falta de interés por colaborar es la que causa el conflicto. En un club de futbol podría darse este escenario entre el área de visoría y el área de nutrición que hasta ese momento no tienen nada que ver y son obligadas a compartir espacios y materiales de trabajo en un área común, los desacuerdos y la falta de disposición para la organización pueden detonar el conflicto.
Conflicto entre organización y entorno. En las organizaciones dedicadas al futbol es la causa más común, se refiere a la competencia entre organizaciones, en este tipo de organizaciones la esencia es competir entre sí por un campeonato o por una clasificación, ese es el fin último, así, la regulación de esta competencia determina la presencia o ausencia de conflicto y la duración e intensidad del mismo. Si una de las partes percibe transgresión a sus derechos o a las reglas se genera un conflicto incluso con consecuencias legales.
Interdependencia de tareas. Esta causa tiene que ver con el grado de dependencia que tiene un área con otras para alcanzar sus objetivos, entre más interdependencia exista entre los involucrados mayor es la probabilidad de que surja un conflicto. En esta causa existen tres subdivisiones: interdependencia combinada, interdependencia secuencial e interdependencia recíproca.
La interdependencia combinada representa menos riesgo de conflicto y poca interacción. En este caso las áreas son autónomas cada una con procesos, presupuesto y equipo propios, la interdependencia es determinada por el impacto que tiene el éxito o fracaso del área en la estructura global del club.
En la Interdependencia secuencial figura el nivel medio cuando el producto de un área es el insumo de otra de modo que la secuencia de logros involucra a las partes así como la secuencia de fracasos, implica un nivel moderado de interdependencia y un potencial de conflicto ligeramente más alto que la anterior.
Por último la interdependencia recíproca representa el nivel más alto de interacción y de probabilidad de conflicto, surge cuando las actividades de las áreas fluyen en ambos sentidos donde el éxito o fracaso depende de todos. Por ejemplo, cuando un jugador se lesiona la rehabilitación está a cargo del médico, del preparador físico y del psicólogo, si alguno de estos colaboradores no hace bien su trabajo las otras áreas se verán afectadas y la rehabilitación no se alcanza en tiempo y forma, esto dará como resultado consecuencias para todos los involucrados por parte de la Dirección y generará el conflicto entre las partes.
De todas las formas y causa expuestas se considera especial atención a la forma de conflicto de procesos por ser la que pone en mayor riesgo la meta organizacional y a la causa conflicto intergrupal por generar una afectación directa a la estructura organizacional.
Reacciones ante el conflicto.
Para poder clasificar las reacciones ante el conflicto es necesario diferenciar dos dimensiones: la importancia de las metas y su compatibilidad. La importancia se divide en una escala de muy baja a muy alta dependiendo el valor que le otorgue la parte que la representa. La dimensión de compatibilidad se refiere a que las metas son compatibles cuando las partes involucradas las pueden alcanzar sin que una se interponga con la otra, las metas son incompatibles cuando el hecho de alcanzar una se contrapone o anula a la otra. Sobre esta diferenciación se identifican cinco tipos de reacciones: evasión, adaptación, competencia, colaboración y situación comprometida (figura 2).
Figura 2. Dimensiones y reacciones ante el conflicto (Griffin y Moorhead, 2010).
Evasión. La relación entre las partes es poco o nada importante para conseguir las metas de cualquiera de las partes y las metas son incompatibles. En la evasión las partes en conflicto no se esfuerzan por tener metas compatibles, los problemas en cuestión parecen poco importantes, así, las partes evitan interactuar entre sí.
Adaptación. En este caso las metas son compatibles pero las interacciones son de baja calidad al tiempo que no se consideran importantes para lograr las metas. El trabajo en equipo se representa con la correcta distribución de las tareas y su correcta ejecución para alcanzar objetivos comunes, esto es lo que provee armonía.
Competencia. Esta reacción surge cuando las metas son incompatibles y las interacciones son muy importantes para que cada una de las partes alcance sus metas. La meta sólo puede ser alcanzada por una de las partes si existe competencia, si dicha competencia no está regulada se puede salir de control, sobre todo cuando existe un antagonismo abierto, lo que puede agravar el conflicto.
Colaboración. La interacción cobra una relevancia fundamental para alcanzar metas y estas son compatibles. Este tipo de reacción se da al inicio de todo proyecto, sobre todo en la etapa de planeación, cuando la organización de las actividades requiere de acuerdos y existen diversas propuestas para establecer las actividades, en esta etapa surge el conflicto y se entiende que para alcanzar las metas se requiere de todos y se identifica el beneficio común, así los involucrados deciden colaborar para alcanzar la meta y el beneficio común.
Situación comprometida. Interacciones con importancia moderada para el logro de las metas y estas no son totalmente incompatibles o compatibles. Esta situación contempla una reacción de pasividad en la que el conflicto se congela, así, en una situación de compromiso las partes interactúan para alcanzar las metas pero es probable que no busquen este logro de forma competitiva ni colaborando porque las interacciones no son importantes para ellos, por otro lado, puede ser que las partes se eviten o que no se adapten porque las interacciones tienen cierta importancia.
El impacto que tiene el surgimiento de un conflicto a nivel organizacional en un club de futbol, como en cualquier organización, depende de la capacidad para manejar el conflicto lo que determina el resultado. Si se llega a un acuerdo la organización se beneficia, si existe resultado disfuncional la organización se ve afectada por la división que esto genera. Para controlar los efectos del conflicto se utilizan técnicas que permiten una resolución favorable. En ningún caso es recomendable dar la espalda al surgimiento de un conflicto, ignorarlo puede elevarlo a niveles catastróficos para la organización como: disminución del desempeño, bloqueo en la consecución de metas, rotación de personal y, en algunos casos, problemas legales.
Es recomendable considerar que la posibilidad de conflicto es natural en cualquier interacción, incluso es deseable cuando se requiere cambio o desarrollo pues permite restablecer el equilibrio. El conflicto una vez presente se puede tomar como una oportunidad, aplicándose el manejo correcto donde las partes queden satisfechas y se pueden obtener beneficios como el aumento en el desempeño y la consecución de metas, entre otros.
CONCLUSIONES
Existen dos maneras de manejar el conflicto en los clubes de futbol, estimulándolo o resolviéndolo; estimularlo permite desarrollo, resolverlo evita obstáculos en la consecución de las metas. El conflicto debe estimularse cuando existe estancamiento, cuando se ha perdido creatividad y motivación y cuando se busca el desarrollo organizacional. Cuando el conflicto es potencialmente dañino debe resolverse, se identifican como medios de resolución la meta supraordinada, la estructura organizacional y la negociación, esta última es la más utilizada en el ámbito organizacional.
El conflicto es un instrumento del desarrollo, debe afrontarse y considerarse como una oportunidad de cambio tomando en cuenta que su aparición es inevitable en algún momento de la dinámica organizacional, los beneficios que otorga el manejo correcto de su surgimiento impactan directamente en la consecución de metas personales y organizacionales así como en el alto desempeño.
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