Autor: Marco Antonio Cortés Rangel.
Resumen
El presente artículo revisa teóricamente la constitución, el crecimiento y la continuidad de las empresas familiares, observando la participación de los socios de la segunda o tercera generación en su gestión administrativa y cómo esto repercute en el desarrollo de las mismas. Los valores familiares se pueden perder cuando se combinan con los valores de la empresa, esta es una de las principales conclusiones a las que se llega con este trabajo.
Palabras clave: Gestión administrativa, continuidad, socio, fundador, segunda generación, empresa familiar.
Introducción
Actualmente es posible observar el crecimiento físico y económico de una empresa, del empresario y la familia que gestiona el patrimonio heredado gracias a una empresa familiar, ya sea en segunda o tercera generación administrativa. Sobre las condiciones del crecimiento empresarial heredado versa el presente artículo.
Las empresas familiares
De acuerdo con IESE Busines School de la Universidad de Navarra, España (IESE, 2009), el Hotel Hoshi Ryokan fue constituido en Japón (718), administrado hasta hoy sin cambios extremos en su gestión (1,300 años de historia) por la misma familia, es decir, 46 generaciones. ¿Qué características o cualidades tiene la familia para dar continuidad a la empresa, de dónde proviene su espíritu de funcionamiento?
El Taller de Cristalería Barovier & Toso se constituyó en la Isla de Murano en Venecia, Italia (1295), siendo su primer representante Jacobello Barovier, continuando con su administración la misma familia hasta la incorporación de la familia Toso en 1939, hasta la fecha son 724 años de historia, con probables 15 generaciones de artesanos, fundidores, diseñadores (Treviño, 2014). ¿Qué visión o misión mantenía unida a la familia para darle esa continuidad?
La empresa constructora de edificios más antigua de Gran Bretaña, R. Durtnell & Sons (2015), con actividades desde 1591 (dirigida por 12 generaciones), se ha ganado la confianza de sus clientes por los trabajos de calidad, artesanía fina e integridad de sus actividades. Entre otras razones porque “creemos que las personas deben ser tratadas como individuos y animamos a nuestros empleados a hablar o preguntar si hay algo que no entienden o no les gusta. Siempre que sea posible, vamos a lograr el cambio necesario”. Lo que hace a esta empresa igualitaria en oportunidades. Pero, al contratar profesionales no familiares, ¿qué ha hecho la familia para no perder el poder de su empresa?
La familia Tequilera más antigua del mundo, tiene su origen en 1795, cuando José María Guadalupe Cuervo obtuvo la concesión total y primera licencia para producir y comercializar tequila en su zona. En el año de 1812, la familia decide construir la Destilería La Rojeña, y en el año de 1900 José Cuervo Labastida, decide crear y registrar la marca, como la conocemos al día de hoy, José Cuervo, Tequila (Mundo cuervo, 2015).
José Cuervo tiene 250 años de existencia y cinco generaciones que se han mantenido unidas, y sería interesante saber si ha sido por el producto, por la zona de producción, por su sistema de producción, por la marca, o debido a que ofrece un producto nacional mexicano.
Por otra parte, en Chile, “65% de las empresas de ese país por encima de un cierto tamaño se consideran propiedad de una familia o bajo el control de una familia” (Martínez, 2003). Donde la administración externa a la familia es mínima en comparación con las empresas no familiares; las remuneraciones a los familiares son menores por trabajo igual de los no familiares; distribuyen menos dividendos; y su administración es menos profesional. ¿Serán culturales las diferencias con las empresas no familiares, somos los latinoamericanos más conservadores?
Jerry Haar, profesor y ex-decano de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Internacional de Florida e investigador de las Universidades de Harvard y Georgetown indica que:
La mayoría de las empresas del mundo son propiedad o dirigidas por familias. La participación familiar ofrece a la empresa visión a largo plazo, confianza, valores sólidos y un sueño compartido. Los conflictos surgen cuando hay cambios y diferencias dentro de la empresa: La decisión de retiro del fundador, la selección de un nuevo jefe, la entrada de un nuevo integrante de la familia, la decisión de emplear a un amigo, o un divorcio en la que tienen que dividirse bienes comunes de la empresa. Puede concluir en la desaparición de la empresa familiar.
Tagiuri y Davis (1982) describen, entre otros, los siguientes puntos:
• La mayoría de las empresas en Estados Unidos son empresas familiares;
• En ellas uno o dos socios del conjunto de la familia influyen en la gestión administrativa;
• Participan activamente en la generación de riqueza y del empleo;
• Se han publicado investigaciones que señalan:
➢ Debilidades y fortalezas de las empresas familiares;
➢ La psicología del fundador o emprendedor;
➢ Nepotismo de la familia;
➢ Y en algunos pequeños temas, la sucesión de la gestión.
La firma de Consultoría Salles Sainz, Grant Thorton, S. C. (2013) publicó los siguientes puntos sobre la conformación de las empresas familiares:
• Primer círculo: Representan a todos y cada uno de los integrantes de una familia.
• Segundo círculo: Determinan los propietarios de las acciones de la empresa.
• Tercer círculo: Comprende el conjunto de personas que participan en el trabajo, por lo que perciben un sueldo o beneficio.
En este sentido, Tagiuri y Davis (1996) consideran que 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación y recuerdan el concepto de atributos ambivalentes en el éxito o el fracaso de la gestión, es decir, las ventajas y desventajas de estas empresas. Donde los roles familiares son:
• Familia: Afecta la unidad familiar.
• Empresa: Busca el producto o resultados positivos de sus inversiones, de su trabajo personal dentro de la empresa.
• Administradores: Buscan que la unidad familiar permita los resultados positivos de su administración.
Desarrollo
La principal obligación de la familia es lograr la lealtad hacia la empresa por incluir en sus decisiones el bienestar de sus herederos, familiares, accionistas familiares o no, de los beneficios que resultan de su obligación. Cuando las decisiones se toman por el fundador pueden considerarse eficaces y de confianza, ya que tienen disponible la información de los resultados de su propia investigación. Este resultado se obtendrá cuando es compatible la propiedad y la administración de la empresa familiar.
También es necesario comprender que los roles confunden las decisiones del administrador, las decisiones de la familia pueden interrumpir el funcionamiento de la empresa o las decisiones que se toman en esta pueden entorpecer la unidad de la familia. Llegar a la conclusión de que se abstendrán de opinar por el bien de la empresa o en la confusión al distribuir dividendos puede producir pérdida de ecuanimidad o de la misión de la empresa.
El comportamiento del fundador en su papel de jefe de familia puede lograr replegar a su hijo para conservar su posición, ocultar los desacuerdos y extender o solucionar los conflictos del negocio. Caso contrario cuando existen no familiares en la gestión de la empresa, el vínculo familiar no existe y se debe cumplir con la misión de la compañía a través de decisiones menos personales.
Puede existir la posibilidad de que los integrantes familiares, sin participar en la empresa como directivos, llegan a considerarse juzgadores de la actividad de la empresa y decirse o sentirse con mayor poder que los demás familiares del mismo grado, hijos–sobrinos. Si esta rivalidad se transmite a la empresa se puede perder credibilidad al recibir órdenes en un sentido u otro contrario, al no reconocer la autoridad de uno o de otro y finalmente perder la objetividad del negocio.
El nombre de la familia siempre será un distintivo de cada una de estas empresas, como ejemplo la Familia Cuervo, Tequila, teniendo un significado importante para los empleados no familiares que se transforma en respeto. La conducta de un integrante de la familia influye en los demás integrantes y por supuesto en la totalidad de la empresa.
La sobrevigilancia del comportamiento familiar por los demás integrantes también influirá en ese comportamiento. Considerar que están siendo vigilados por los demás puede influir en el trabajo o en la gestión de las operaciones económicas de la empresa.
El resultado de conocerse, al compartir una vida familiar juntos, permite conocerse e identificar sus fortalezas o debilidades, para construir una gestión afectiva y de negocio o conociendo sus debilidades para destruir, no la empresa pero sí la participación activa en la gestión de la empresa.
Cuando dos familiares crecen y comparten su vida juntos tienen diferentes comportamientos identificados uno por el otro. Al iniciarse juntos en su empresa familiar es más congruente entenderse si su experiencia es de comprensión, la relación de trabajo es positiva y de construcción constante; en cambio, si su relación antes de entrar a trabajar juntos fue difícil, la toma de decisiones lo será aún más.
También en este crecimiento familiar juntos es posible la existencia de sentimientos positivos y negativos contrarios, sin ser perjudiciales en esos momentos. Con el tiempo, esos sentimientos contrarios pueden afectar las decisiones de gestión o interpretarse mal en beneficio de quien las toma, contrario de quien las recibe o acepta.
No todos los afectos, positivos o negativos, se expresan abiertamente. En el sentimiento positivo su expresión de afecto puede generar sentimientos no esperados y aumentar la confianza del familiar. La prohibición de no mostrar en público los conflictos entre familiares puede ser benéfica para la empresa, en cambio cuando el afecto negativo es superior a la congruencia, seguramente traerá complicaciones laborables en perjuicio del buen desarrollo empresarial.
La empresa de primera generación y su vinculación íntima familiar permite mayor comunicación entre familiares al tomar decisiones más adecuadas para la continuidad de la empresa en su segunda generación.
Sobre la continuidad de la empresa familiar Amat (2000) plantea este modelo:
• La Familia. Considerando valores, relaciones personales, comunicación, armonía y actitudes que darán una influencia para la misma, creando compromisos que permitan una continuidad en el negocio y a su vez un vaivén de ellos hacia la familia y el negocio.
• La propiedad. Estructura de sus valores accionarios, armonía entre los socios familiares o no, vigilancia jurídica, fiscal y comercial, eficacia de los órganos de control y de gobierno.
• La Empresa. Considerar la visión, la misión, la competitividad y su planeación estratégica. La tecnología, la promoción, la calidad y el costo de los recursos externos que se logren obtener.
• La Gerencia. La administración de los recursos financieros, tecnológicos, humanos y sus procesos acordes con su producción que permita un rápido o fácil desplazamiento para la obtención de recursos económicos en beneficio de los integrantes familiares y no familiares.
• La Sucesión. Un proceso delicado que toda empresa debe iniciar para garantizar la continuidad bajo la gestión de la misma familia. Cuidar la actitud del retiro del fundador, la relación con sus sucesores, planear la sucesión y la administración de este proceso.
Este modelo permite comprender el funcionamiento y continuidad de una empresa familiar. Entender la dinámica de las empresas familiares no es fácil, sus integrantes tienen personalidades, cualidades y compromisos distintos entre sí, que los atraen o alejan de la empresa familiar.
Finalmente debe considerarse un Consejo de administración, diseñado y comprometido para reunirse mensualmente y que acepte uno o varios consejeros externos, principalmente de vigilancia, puede lograr una administración eficiente. Una gestión profesional donde el incluir una probable aceptación de administración externa o un nuevo integrante de la familia puede ser positivo para la empresa familiar.
Conclusiones
Un sistema de familia en el que existe armonía, comunicación, preparación escolar, sustento económico adecuado y seguridad no es negativo para la empresa. Al contrario, si se considera a la empresa familiar como una fuente inagotable de recursos económicos para su disfrute, seguramente la empresa familiar agonizará pronto.
Los sistemas de tres o cinco círculos describen las probables causas de gestión, continuidad y sucesión de la empresa familiar en su segunda o tercera generación. Y están diseñados para este tipo de empresas.
En las empresas familiares, por lo regular, se crean conflictos al tomar las decisiones para la propiedad, los derechos de designación del Consejo y la toma de decisiones estratégicas, por lo general se asumen situaciones erróneas, como que un hijo se proclame dueño absoluto y comience a dictar órdenes, cuando en realidad su lugar de hijo no le da esa facultad.
Un Consejo de Administración reunido cada mes o una Asamblea de Accionistas para la aprobación de resultados o la propuesta de nuevas inversiones no es un ejercicio solemne y costoso, sirve para discutir los temas básicos del negocio. Inclusive, con el entusiasmo de hacer negocio y ganar dinero, en ocasiones se olvidan asuntos básicos como tener un acta constitutiva en forma, que defina la participación de los socios en la operación de la empresa familiar y en la distribución de los dividendos en caso de que resultaren positivos sus resultados (Consejo Coordinador Empresarial, 2010).
Los libros sociales, las acciones (valores), la planeación estratégica revisada cada año y el protocolo familiar permitirán esa continuidad hacia la tercera generación del negocio familiar.
Bibliografía
Amat, J. (2004). La Continuidad de la Empresa Familiar. Modelo de los cinco círculos. México: Planeta.
Belausteguigoitia, I. (2010). Empresas Familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México: McGraw-Hill.
Consejo Coordinador Empresarial. (2010). Código de mejores Prácticas Corporativas. México.
Harr, J. (2015) La Gestión de empresas familiares. Pacto de balance. Recuperado de www.researchgate.net/publication/41814009
IESE. (2009). El Hotel Hoshi Ryokan: “La empresa familiar más antigua del mundo, Cátedra de empresa Familiar. Busines School de la Universidad de Navarra, España.
Medina, L. (2013). El contador profesional y su desarrollo gerencial. Colombia.
Monsalves, C. J. (2009). La empresa familiar en Chile y el impacto de la cultura Latina. Recuperado de www.idde.cl/cef.pdfMundo Cuervo. (2015). 250 años de historia. Recuperado de www.mundocuervo.com/es/sobre-cuervo/250-anos-de-historia
R. Duntrell & Sons Ltd. (2015). Carreras, ofertas de empleo. Recuperado de durtnell.co.uk
Salles, S., Grant, T. y Rizo, S. C. (2015). Guía para la planeación estratégica de tu empresa familiar Publicidad de la firma para la prestación de servicios. www.mariorizo.com
Tagiuri, R. y Davis, J. (1996). Atributos ambivalentes de la empresa familiar. Escuela de Administración de la Universidad de Harvard. Family Business Review, 11(1):11-16.
Treviño, G. (2014). El Taller de Cristalería Barovier & Toso, Italia. México.
