Autoras: Ma. Griselda Lugo Cornejo e Irasema González Valencia.
Resumen
Mediante este artículo se propone la entrevista como un instrumento efectivo que permite valorar las competencias -laborales y profesionales- de los candidatos en procesos de selección de personal, de los trabajadores en procesos de certificación de competencias laborales y en general de aquéllos sustentantes que participan en procesos de evaluación de competencias. Esto siempre y cuando se realice bajo un método que permita obtener información y evidencias propias de la competencia y se apoye en el uso de la rúbrica como instrumento de orientación, registro de la información y evaluación de las competencias.
Palabras clave: Entrevista, competencia, profesional, laboral, evaluación, rúbrica, instrumentos.
Introducción
La entrevista por competencias es un método que permite al entrevistador enfocar el proceso conversacional que sostiene con el entrevistado -regularmente un candidato a ocupar un puesto- hacia la investigación y valoración de determinadas competencias de los entrevistados. El objetivo de este tipo de entrevista es obtener información que posteriormente pueda ser contrastada con el perfil de selección para cubrir un puesto vacante e identificar si la persona ha demostrado esas competencias en su experiencia pasada, así como el dominio en que se puede inferir que las posee.
Por lo general el sentido de este esfuerzo es responder a las expectativas de la organización, en cuanto a tomar la mejor decisión de selección tanto para la organización como para los candidatos que participan en el proceso.
Lograr este tipo de entrevista requiere contar con habilidades específicas de entrevista que permitan generar las condiciones necesarias para una indagación confiable, así como para tener conocimiento de las competencias a verificar.
Desarrollo
Conceptos relacionados con la entrevista por competencias
¿Qué es una entrevista?: es una situación donde se establece un diálogo entre personas para conseguir información concreta. No se trata de una conversación ordinaria sino de un proceso de comunicación entre el entrevistador y el entrevistado que permite profundizar en diversos aspectos e implica una correspondencia mutua. Involucra palabras, gestos, posturas y otros aspectos no tangibles. Cada participante tiene un papel y debe actuar conforme a él, con un explícito acuerdo mutuo de cumplir con un objetivo, que puede tener relación con alguna de las siguientes funciones: diagnóstica, obtención de información amplia, motivación o terapéutica. Es el modo más directo de obtener información y una técnica de evaluación no estandarizada, subjetiva y no cuantificable en la cual los resultados son casi siempre individuales, que tiene una gran importancia como aporte complementario al análisis de lo que se pretende indagar y actúa como técnica para obtener información personalizada y como contexto especial de relación directa interpersonal (Alles, 2014; Castillo y Cabrerizo, 2004).
Castillo y Cabrerizo (2004) afirman que la entrevista es una técnica compleja ya que “requiere de experiencia y de cierta habilidad por parte del entrevistador para que resulte fructífera”. Para ello, es necesario considerar varios aspectos: las etapas, los tipos de la entrevista, sus momentos, las condiciones para su realización y los tipos de preguntas a formular y preparar con antelación, entre otros.
Características de una entrevista efectiva
De acuerdo a autores como Alles (2014), Robles (2011), Leñero y Marín (1986), Perpiñá (2012) y Castillo y Cabrerizo (2004), el logro de una entrevista efectiva precisa:
1) Tres etapas:
Planeación: consiste en prepararse para conducir adecuadamente la entrevista en el momento de su realización. Planear es el mejor predictor del logro en la misma, para lo que es necesario:
– Estudiar el perfil requerido.
– Revisar el CV del candidato a entrevistar.
– Definir el objetivo de la entrevista.
– Delimitar la duración.
– Realizar un instrumento que permita guiar la entrevista de forma acorde a las competencias que se indagarán.
– Preparar un ambiente adecuado (logística y presencia del entrevistador).
– Contar con un instrumento que permita registrar la información recabada, evaluarla y generar un reporte.
Ejecución o realización: el encuentro conversacional entre el entrevistado y el entrevistador, donde el papel de este último implica:
– Dirigir la comunicación de acuerdo al objetivo de la entrevista.
– Presentarse.
– Generar un ambiente de confianza.
– Explicar el procedimiento a seguir.
– Explorar las competencias requeridas.
– Tomar nota de la información relevante.
– Lograr la ejecución de tres momentos: inicio, desarrollo y cierre.
– Evitar interrupciones.
– Explicar futuros pasos y procesos de seguimiento.
– Cerrar la entrevista.
Evaluación: donde es necesario e importante contemplar en la agenda del entrevistador unos minutos posteriores a la entrevista para que éste pueda:
– Concluir el registro de la información recabada en los instrumentos y formatos definidos para ello.
– Analizar y valorar la información recabada, de cara al perfil del puesto.
– Establecer un juicio de valor mediante los instrumentos de evaluación previamente definidos.
2) Tres momentos de ejecución o realización
Durante la ejecución o realización de la entrevista, el entrevistador debe conducir el encuentro con el entrevistado, de tal forma que se produzcan tres etapas: inicio, desarrollo y cierre.
Lo esperado en la primera etapa es lograr el rapport: presentarse; delimitar el objetivo y la forma de realizar la entrevista y crear un clima de confianza, respeto, relación y sintonía. Algunos comportamientos que lo favorecen son dar la bienvenida, saludar de forma amable, establecer contacto visual, sonreír, presentarse, la escucha activa y el trato cortés en general, además de haber previsto un espacio que cuente con privacidad.
La segunda etapa corresponde al desarrollo de la indagación, cuyo objetivo es obtener información que permita establecer un juicio respecto al dominio de las competencias esperadas en el candidato. Requiere absoluta presencia y atención del entrevistador, en ella la planeación y la habilidad técnica es fundamental para explorar las competencias que se desean, sin dejar la impresión de que se trate de un interrogatorio sino logrando establecer un flujo dinámico de comunicación, donde es importante atender tanto lo que se dice como lo que no se dice, pero se hace. Ayuda observar los gestos, las posturas, las expresiones físicas y los tonos e inflexiones de la voz.
El cierre es la etapa donde se hace explícita la conclusión de la entrevista. Esta puede ser anunciada con amabilidad antes de la última pregunta o cuando ya no se tiene nada más que explorar. Puede darse la oportunidad al entrevistado de plantear sus dudas. Finalmente, es aquí donde se explica a la persona cuáles son los pasos a seguir en el proceso y ambas personas se despiden.
Cuando el entrevistador se queda sólo es importante que concluya sus anotaciones, realice su análisis de la información, su valoración y elabore el reporte. Sólo entonces concluye la entrevista.
3) Determinar el tipo de entrevista a realizar, siendo algunos de estos tipos:
Estructurada: durante la etapa de previa, de planeación, se desarrolla una guía que contiene las áreas a investigar y las preguntas que se realizarán. De tal suerte, el entrevistador se basa y apega todo lo posible a este instrumento para conducir la entrevista.
No estructurada: aunque durante la etapa de planeación el entrevistador debe establecer con claridad el objetivo de la entrevista y las áreas de interés, puede plantear temas o preguntas detonadoras, e ir explorando con mayor libertad éstas áreas conforme se presentan en la conversación y sin apegarse a una estructura previamente determinada. Puede o no ser al mismo tiempo una entrevista a profundidad.
Mixta: el entrevistador cuenta con una guía que le permite enfocar su participación en la obtención de cierta información, sin embargo, la comunicación cobra un dinamismo donde el entrevistador realiza intervenciones estratégicas apoyándose en todas sus habilidades de indagación, de observación, de escucha activa, de atención y de registro; y el entrevistado tiene mayor libertad de comunicación.
Otro autor, Coolican (1997), identifica otros tipos de entrevista: 1) No directiva, donde el entrevistado puede hablar de cualquier tema y el entrevistador -psicólogo, menciona- no influye de manera directa en los temas, pero sí ayuda y guía el análisis, siendo el objetivo principal ayudar a aumentar la autoconciencia y a manejar los problemas personales; 2) Informal, que tiene por objetivo recabar datos globales, en el extremo no estructurado de forma similar a la entrevista no directiva, implica que el entrevistador escucha con paciencia haciendo intervenciones y preguntas sólo cuando fuera necesario de forma no autoritaria, sin consejos ni argumentos, donde se cree una atmósfera relajada que permita que los entrevistados puedan hablar de sus propios intereses sin tener que contestar preguntas con respuestas fijas; 3) Informal pero guiada, que conserva el procedimiento informal, pero con base en una guía que esboza a los entrevistadores los temas a cubrir y las preguntas a realizar; 4) Estructuradas pero abiertas, donde el entrevistador hace preguntas abiertas conforme al orden predeterminado y el entrevistado es libre de contestar de la forma que elija y 5) Estructurada por completo, con preguntas fijas y ordenadas, previamente preparadas y el entrevistado debe contestar conforme al sistema de opciones que se le indique.
4) Formular las preguntas adecuadas
Lo que se pregunta y la forma de hacerlo es clave en la entrevista porque es el estímulo que detonará la información proporcionada por el entrevistado. Es importante que ésta invite a comunicarse espontánea y abiertamente, que motive a brindar la información que busca el entrevistador y a expresar o mostrar conductas relevantes.
Pueden realizase preguntas cerradas –de dos o más opciones de respuesta-, sin embargo, lo más común es que sean abiertas pues permiten que el entrevistado brinde mayor detalle de la información y exprese en sus propias palabras opiniones, situaciones o sentimientos.
Por su estructura, algunos de los tipos de pregunta pueden ser: cuestionamientos, afirmaciones que el entrevistado debe validar o rechazar, indicaciones o solicitud de mencionar algo. Por su intención pueden ser:
• Situacionales: centradas en conocer detalles de hechos y conductas.
• De opinión: centradas en indagar posturas, valores, juicios y puntos de vista.
• Personales: centradas en sentimientos, actitudes y valores propios.
• Proyectivas: aparentemente centradas en aspectos externos al entrevistado y sin embargo reveladoras de éste. Son preguntas que requieren mayor entrenamiento y conocimiento de la psicología.
5) Disponer de las condiciones para la entrevista. Siendo algunas recomendaciones para ello:
Destinar tiempo suficiente para la entrevista, evitar distracciones, procurar un espacio físico propicio, lograr la presencia absoluta del entrevistador, tener en mente el objetivo de la entrevista, mantener su rol de entrevistador, explicar los pasos de la entrevista, lograr el rapport, mantener el clima de confianza y respeto establecido al inicio, tranquilizar al entrevistado, formular preguntas claras y una a la vez, evitar preguntas prejuiciosas, mantener imparcialidad ante temas polémicos, evitar sugerir o dar indicio de respuestas esperadas, no juzgar al entrevistado, permitir que el entrevistado hable, mostrar interés, ser empático, recurrir a herramientas como: concretización, reafirmación, reflejo simple, síntesis intermitente y resumen final; evitar sesgar la entrevista por influencia del entrevistador, privilegiar preguntas de respuesta abierta, usar preguntas dicotómicas o categóricas sólo cuando se busque una repuesta concreta, el contacto visual, la escucha activa, llevar al entrevistado de la abstracción a lo concreto, pedir o notar si habla en primera persona, registrar respuestas y reservar tiempo al finalizar para llevar a cabo el registro y el análisis de la información.
¿Qué es una competencia?
“Son las capacidades que todo ser humano necesita para resolver, de manera eficaz y autónoma, las situaciones de la vida. Se fundamentan en un saber profundo, no sólo saber qué y saber cómo, sino saber ser persona en un mundo complejo, cambiante y competitivo” (Beneitone et al., 2007).
“Es el “saber hacer en un contexto”. El “saber hacer”, lejos de entenderse como “hacer” a secas, requiere de conocimiento (teórico, práctico o teórico-práctico), afectividad, compromiso, cooperación y cumplimiento, todo lo cual se expresa en el desempeño, también de tipo teórico, práctico o teórico-práctico” (Posada, 2004).
Es la habilidad para hacer algo, pero también connota una dimensión de habilidad creciente. De este modo, mientras que competencia es sinónimo de destreza, también evoca imágenes de domino, pericia, maestría, habilidad y excelencia. Existe ambigüedad etimológica en decidir si el término indica simple o superior capacidad, si extraordinaria o menor habilidad y distinguir entre competencia como logro y destreza como virtuosismo puede darnos una comprensión teórica de los mecanismos que están detrás de actividades especializadas o cualificadas. No diferenciar estos significados de la palabra puede conducir a una confusión conceptual (Attewell, 2009).
“Es la movilización de diversas operaciones elementales para responder con buen criterio a una situación, y esta movilización involucra inevitablemente una interpretación de la situación” (Rey, 2014).
“(…) es más que el dominio de conocimientos y habilidades, incluye la capacidad para satisfacer demandas complejas, poniendo y movilizando recursos psicosociales”. Se adquieren “en el tiempo, no son algo dado, innato y estable, tanto en la escuela como ante otros agentes e instituciones sociales”. “No existen competencias sin conocimientos; los saberes son esenciales, aquéllas no se desarrollan en el vacío”. “Toda competencia implica una movilización de saberes”. Alguien competente “identifica varias opciones de respuesta y, además, sabe elegir el esquema de actuación correcto para resolver de forma efectiva y oportuna la situación-compleja que se le presenta, sea en su vida personal, social y laboral o profesional”. “Una actuación competente incluye conocimientos, habilidades, actitudes y valores, pero el todo no es igual que la suma de sus partes; el resultado es algo más completo y diverso que estos tres ingredientes reunidos. Debe responder empleando “toda su humanidad” y hacer una lectura correcta del contexto, porque las competencias siempre ocurren en un contexto (temporal y espacial) determinado y es sólo en ese marco que se pueden desarrollar y potenciar. El concepto de competencias conlleva saber y saber hacer, teoría y práctica, conocimiento y acción, reflexión y acción; esto representa un cambio en el enfoque del conocimiento: del saber qué, al saber cómo” (Moreno, 2012).
“Es el desempeño observable en el propio puesto y equipo de trabajo, intencionalmente orientado a alcanzar las metas esperadas en términos de valor público, situado en el contexto de la organizacional real” (CLAD, 2016).
Este concepto comenzó a tomar auge en las últimas décadas de siglo XX en el ámbito laboral y con cada vez mayor interés en el ámbito educativo. Con el tiempo y la atención de los estudiosos del tema se ha profundizado en el análisis del concepto, evolucionando de una perspectiva básicamente positivista y pragmática al reconocimiento de su complejidad y al enfoque de diferentes escuelas teóricas; de tal forma que llegar a una convención de lo que son las competencias es complejo (Díaz-Barriga, 2011; Moreno, 2012; Attewell, 2009); sin embargo, las definiciones como las aquí citadas convergen en ciertos puntos que se destacan a continuación:
– Implican conocimiento teórico-práctico, saber y saber hacer, pero van más allá, a los recursos psicosociales, al saber ser, a “toda la humanidad” de la persona, a la reflexión y acción, a la afectividad, al compromiso, a la cooperación y al cumplimiento que se expresa en el desempeño.
– Se aprenden, adquieren, potencian o desarrollan con el tiempo.
– Tienen lugar en un contexto (temporal y espacial) dado, ante la resolución de una situación o demanda de vida social, laboral o profesional.
– Involucran un saber elegir -automático o consiente- y un saber actuar de forma correcta ante varias opciones de respuesta posibles, para resolver de forma efectiva y oportuna tal situación; es decir, tener un desempeño efectivo y oportuno.
De las competencias laborales y las competencias profesionales
A continuación, se presentan algunas definiciones que permiten la comparación de ambos conceptos:
La entrevista por competencias
Uno de los instrumentos pertinentes en la evaluación de competencias es la entrevista, que permite obtener información específica a través de una conversación intencional. Durante el reclutamiento y la selección de personal esta información permite tomar una decisión, con base en la descripción del puesto a cubrir. Decisión que se espera sea acertada para la organización y para el candidato. En el caso de la evaluación para la certificación por competencias, tiene el propósito de contribuir o complementar la valoración respecto a: en qué medida se cuenta con la competencia.
De acuerdo con Moreno (2012), es una técnica básica de evaluación de competencias que se lleva a cabo a través del diálogo intencional: “(…) puede ser estructurada, semiestructurada o abierta, planteada y respondida de forma oral en situación de comunicación personal directa”. “(…) se asume de manera previa que los participantes buscan el mutuo entendimiento, al erradicar cualquier acto coercitivo de autoridad”. La sugiere cuando: “(…) se requiere obtener datos que algunos sujetos no facilitarían por escrito debido a su carácter confidencial, delicado, o porque suponen una fuerte implicación afectiva, profesional o de cualquier otro tipo. También recomienda evitar su uso cuando las capacidades de comunicación del evaluador son endebles; cuando no se distingue lo que pueden ser argucias retóricas de argumentos racionales sostenidos; cuando no se garantiza que el respeto y el diálogo abierto entre las partes sea la condición básica del encuentro”.
El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD, 2016) la propone como uno de los instrumentos que tiene la viabilidad de ser administrada con calidad en el proceso de selección de personas, siempre que en su aplicación se otorgue prioridad a las competencias de los perfiles que determinan la asignación de personal en los puestos. Indica la entrevista personal como: “(…) técnicamente planificada y administrada con profesionalismo, es un instrumento que permite evaluar ciertas competencias con eficacia, si el entrevistador reúne las competencias que lo habilitan para administrarla y para preestablecer la tipología de preguntas que habilitan el dictamen”.
Esta entrevista es un instrumento que permite identificar el nivel de dominio que una persona tiene con respecto de determinadas competencias:
• Es un proceso conversacional dirigido por el entrevistador con el fin de identificar las competencias personales, profesionales o laborales del entrevistado.
• Permite conocer el nivel de dominio de las competencias del entrevistado, cuando se cuenta con la pericia del entrevistador.
• Se caracteriza por ser una situación de interacción dinámica y planeada.
• Es típicamente una entrevista estructurada.
• El entrevistador no debe tener una profesión particular, no obstante, se requiere cierta preparación técnica de entrevista y conocimiento respecto a las competencias a indagar.
• Tiene como objetivo recabar información que pueda ser contrastada con el perfil del puesto.
• Consiste en identificar los comportamientos o desempeños asociados a determinada competencia y valorar mediante lo que reporta el entrevistado, si es que éste ha demostrado dichas competencias en situaciones concretas de su experiencia, así como el nivel evidente o aparente de ello.
Martha Alles (2014) indica que lo más importante en este tipo de entrevista es inducir al entrevistado para que responda en función de hechos y no de opiniones, esto a través de sus preguntas objetivas. Esta autora propone la estructura de la entrevista por competencias a través del Modelo Star:
• (S) Situación
• (T) Tarea
• (A) Acción
• (A) Resultados
Este modelo consiste en seguir esta ruta, indagando preferentemente:
1. Situación: solicitar al entrevistado que narre un problema o proyecto de su experiencia profesional en que haya participado.
2. Tarea: pedir al entrevistado que concrete lo que debía hacer en esa situación, lo que la organización esperaba de él, el objetivo de su función o lo que le pidieron realizar en esa situación.
3. Acción: preguntar al entrevistado cuáles fueron las actividades que llevó a cabo para lograr los objetivos esperados, cómo solucionó las dificultades o qué pasos siguió.
4. Resultado: cerrar identificando los resultados que obtuvo y dependieron de sus acciones.
La misma autora recomienda la planeación como algo fundamental, así como conocer lo que se espera del puesto en términos de habilidades. Con base en ello estructurar la entrevista y preparar la guía de preguntas que permitirán investigar el dominio de éstas de forma objetiva, identificando las conductas de la experiencia pasada. Algo importante es tener presente que la entrevista debe basarse siempre en conductas y no en las opiniones del entrevistado.
Además de las habilidades de observación y solicitud de información, son necesarias habilidades de registro, análisis y valoración de información obtenida. Si bien el registro puede realizarse a través de diversos recursos, la propuesta del presente trabajo es articular la entrevista y la rúbrica. La primera es la técnica por excelencia que permite recabar la información. La rúbrica permite contar con un instrumento de valoración de la misma con base en criterios previamente establecidos, además de que implementarla tiene una función de gran apoyo en la planeación de la entrevista.
La rúbrica
Consiste en una matriz de valoración basada en criterios de desempeño (comportamientos) previamente definidos que son clasificados en niveles de pericia o logro mediante descriptores, asociados en una escala objetiva, que hace medible la competencia. Este instrumento de evaluación es aplicado regularmente por un observador experto, en este caso es el entrevistador.
En este mismo sentido, Martínez (2012) señala que un componente inherente a la evaluación de las competencias es que deben expresarse en indicadores o comportamientos que puedan observarse de alguna manera, por lo que una posible alternativa para ello es recurrir a una tabla de doble entrada, también denominada rúbrica, una pauta, minuta o tabla que permita unir criterios de evaluación, niveles de logro y descriptores. Menciona que es un “recurso lo suficientemente flexible que se puede regular en la práctica hasta encontrar el justo valor de la evaluación que se hace y que es muy importante su carácter de pre-establecida, acordada y socializada (…) antes de aplicar la evaluación. Tiene la propiedad de un instrumento descriptor de medición cualitativo que establece criterios, estándares y la naturaleza de un desempeño”.
El mismo Moreno (2012) plantea que las rúbricas responden eficazmente a dos desafíos fundamentales que plantea la evaluación auténtica y alternativa: evaluar los productos/desempeños con objetividad y consistencia, y proporcionar retroalimentación significativa, que son herramientas de gran potencialidad.
Las rúbricas ofrecen la posibilidad de verter en ellas los desempeños contextuados, a través de descriptores que involucren las tareas, acciones y tareas que dan cuenta integral de la competencia que se desea evaluar, y de valorar la pericia mediante los niveles de logro reflejados a través de escalas de valor, que permiten que el entrevistador establezca un criterio de logro en función de la información proporcionada por el entrevistado.
Conclusiones
Si bien la entrevista y la rúbrica no son instrumentos nuevos y han sido utilizados desde hace mucho tiempo en diversos ámbitos, sí son instrumentos pertinentes para la valoración de competencias; que se complementan y potencian los resultados de objetividad y efectividad al unirlos y recurrir a su uso de forma conjunta. Son recomendables en procesos de evaluación de competencias vinculados a la selección de personal, evaluación de desempeño laboral y evaluación del aprendizaje. Sin embargo, también son instrumentos adaptables y flexibles, cuyo éxito depende de las habilidades y pericia de los evaluadores y entrevistadores, para quienes es recomendable adentrarse en la técnica de entrevista, la elaboración de rúbricas y la comprensión de las competencias que se requieren valorar en cada situación concreta.
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