Autor: José Salvador Ostiguín Adame.
Resumen
Este artículo constituye una revisión teórica acerca de la necesidad del liderazgo organizacional y los aspectos necesarios para ser un líder eficaz. Se emplearon para este trabajo métodos de análisis-síntesis, de inducción-deducción y de análisis histórico-lógico. Se logró concluir con una serie de cualidades que el líder debe de poseer en las organizaciones del siglo XXl.
Palabras clave: Liderazgo organizacional, líder, tipos, características.
Introducción
En este artículo se analizan aspectos esenciales referentes a la necesidad del liderazgo organizacional y los aspectos para ser un líder eficaz. Se revisa el estado del arte del tema referenciando diversos autores y sus estudios, así como encuestas y publicaciones recientes.
En esta revisión de carácter teórico se presentan diversos puntos de vista de lo que un líder debe de representar para la organización y para sus colegas, y se enlistan las características para ser catalogado como un líder eficaz. Se emplearon métodos de análisis-síntesis, de inducción-deducción, y de análisis histórico-lógico que permitieron llegar a conclusiones e identificar la necesidad de seguir profundizando en el tema para mejorar las organizaciones.
Desarrollo
Los principios del liderazgo son atemporales y transferibles a cualquier entorno, lo que cambia es la forma de aplicarlos. Un fundamento sólido de la importancia para las organizaciones de atender el liderazgo de sus empleados es que no sólo permite sobrevivir sino prosperar en cualquier ámbito. Aunque cambie su contexto, las habilidades de liderazgo se deben mantener estables y se podrán aplicar en cualquier situación (Firmin, 2016).
Las habilidades de liderazgo son fundamentales para el éxito de cualquier organización (proyecto, programa, empresa, nación). El liderazgo es esencial e implica el cumplimiento de los objetivos a través de los esfuerzos de los demás. En realidad, hay poco que un líder por sí solo pueda hacer (Prieto, 2013).
Los líderes no sólo conocen la importancia estratégica de los objetivos de la organización, la ejecución táctica y la motivación a los empleados, también pueden ejecutar con éxito esos objetivos.
Para dirigir se necesita un conjunto de habilidades interpersonales adicionales: escuchar, comunicar, persuadir y colaborar (D´Amico, 2016). El dominio de las habilidades técnicas por sí solas permite que uno sea un colaborador individual excepcional. El verdadero objetivo de cualquier proceso de contratación debe ser el hallazgo del individuo que puede llevar a la organización al siguiente nivel de rendimiento, un líder (D´Amico, 2016). Los empleadores durante el reclutamiento están buscando candidatos que poseen las habilidades de liderazgo codiciadas que harán una contribución significativa a la organización (Lester, 2015).
En tiempos de incertidumbre, los líderes pueden tener que tomar decisiones difíciles con información incompleta, y a menudo tienen que hacerlo rápidamente, pero los pensadores estratégicos (Schoemarker, Krupp y Howland, 2013) analizan múltiples opciones antes de dar una solución simplista, estos son los verdaderos líderes, a nuestro juicio.
La principal responsabilidad del líder es el desarrollo de su equipo, por lo que continuamente lo mejora. Se puede hacer un mejor trabajo cuando el líder toma el tiempo para capacitar a los empleados y estos comienzan a entender que el objetivo es importante y será más probable que adopten una buena actitud con respecto a los fines de la empresa (Drennan y Richey, 2012).
Grisaffe, VanMeter y Chonko (2016) reconocen el liderazgo como una fuerza crítica en la producción deseada de una organización y sus resultados, sobre todo cuando estos dependen directamente del rendimiento de los empleados
Otros trabajos refieren que los líderes transformacionales plantean la conciencia moral de sus seguidores (Fehr, Kai y Dan, 2015) y establecen que liderar es la capacidad de comprender y gestionar a hombres y mujeres, niños y niñas, para actuar sabiamente en las relaciones humanas (Dabke, 2016), esta idea es esencial desde nuestro punto de vista, ya que señala que el líder se forma desde la infancia y no sólo en la vida laboral.
La imagen popular de un líder a menudo es la de un militar comandante, alguien que sin imaginación aplica la simple recompensa y el castigo como dispositivos motivadores. Pero tales formas simples de motivación son eficaces sólo en ciertos contextos y dentro de ciertos límites, ya que los seres humanos no son simples máquinas con un interruptor de encendido y apagado, tienen su compleja necesidad de amor, prestigio, independencia, logro y pertenencia al grupo. Y cuando estas necesidades no son reconocidas en el trabajo que realizan aportan mucho menos que su máxima eficacia a la tarea (Iyengar, 2013).
Para Iyengar (2013), el liderazgo es el logro de un objetivo a través de la dirección de Recursos Humanos, el hombre que reúne el éxito de sus colaboradores para lograr los fines particulares es un líder. Un gran líder es aquel que puede hacerlo día tras día y año tras año, en una amplia variedad de circunstancias.
El líder tiene que ser capaz de comunicarse con todos los niveles de la organización, por lo que la comunicación y el liderazgo son habilidades que se deben tener en cuenta en las personas que dirigen las organizaciones. En determinados momentos es difícil tomar el tiempo para hacer algunas capacitaciones para el desarrollo profesional, sin embargo, debe tenerse en cuenta para lograr el objetivo final de las empresas (Boerner, 2014).
Para D´Amico (2016), el líder comprobado es eficaz, debido a su capacidad de pensar de manera diferente y está más dispuesto a asumir riesgos, no tiene miedo al fracaso, se adapta a factores externos y desafía el statu quo. No pasa la culpa a alguien más y predica con el ejemplo.
No importa dónde se encuentre, hay un puñado de habilidades de liderazgo que son útiles en cualquier entorno, por ejemplo, la inteligencia emocional, que es la capacidad de ser consciente de las fortalezas y debilidades propias y la capacidad de ver lo que está sucediendo a su alrededor. Esta permite rodearse de un equipo que complementa su estilo de liderazgo, enfocarse en la misión, definir el éxito por sí mismo. Hay muchas personas que fracasan porque están haciendo lo que otros querían de ellos en lugar de darle cumplimiento a sus propios objetivos (Firmin, 2016).
Si se desea tener verdadero éxito como líder se debe aprender a adaptar el enfoque a cualquier ambiente, apoyándose en la dirección; esta es una habilidad clave que permanece constante y que ha sido comprobada (Firmin, 2016). Un líder que es consciente de la deficiencia en un área de la organización ayuda a sus seguidores para desarrollar conocimientos en esa zona.
Según un estudio, la autoconsciencia de la meta, de los valores, de las creencias, de los rasgos, de las competencias, de los horizontes de tiempo, de las formas de actuar, de pensar y de sentir, etcétera, son los auto-recursos que guían a los líderes eficaces (Showry y Manasa, 2014).
La cultura organizacional afecta el enfoque y el rendimiento de todos, sin embargo, es un compuesto complejo formado a partir de muchas partículas por lo que los líderes deben comprender primero las fuerzas subyacentes implicadas (Peter, 2015). El camino al éxito es educación, trabajo duro y la mejora continua. Nunca se debe olvidar de dónde se viene y se deben usar las habilidades de liderazgo de manera positiva para beneficiar a la sociedad. Estas son algunas claves para vivir una vida con propósito como líder (Firmin, 2016).
Por otra parte, el liderazgo de servicio se refiere a un líder cuya primera prioridad es servir a los demás y hacerlo con desinterés auténtico, al poner los intereses de los demás por delante de los propios (Grisaffe, VanMeter y Chonko, 2016).
Los requisitos de las habilidades de liderazgo cambian en los distintos niveles de la organización, la razón: la naturaleza del trabajo difiere sustancialmente entre las posiciones administrativas, los puestos de dirección en los diferentes niveles de organización difieren en términos de tiempo, de objetivos, de la complejidad, de la actividad funcional y del ámbito de responsabilidad. En consecuencia, los líderes necesitan tener diferentes conjuntos de habilidades para realizar su trabajo de manera eficiente a medida que ascienden en la jerarquía de la organización (De Meuse, Dai y Wu, 2011).
Asumimos que el liderazgo se puede aprender. Las capacidades de los líderes para ejercer liderazgo en diversos entornos no se limitan a aquellos que nacen con ciertos atributos. El liderazgo comienza con uno, es un comportamiento intencional: la intención de influir en los seguidores hacia el logro de objetivos comunes. El liderazgo es inspirador, inspira en los valores sostenibles de sus compañeros de tal modo que guían su búsqueda basada en la importancia de cultivar el liderazgo en una conciencia común (Bowman, 2014).
El liderazgo es una cuestión de elección consciente y disciplina. Los líderes exhiben un distintivo personal: la humildad y la disciplina en la búsqueda de la causa común. Los líderes son ambiciosos ante todo, por la causa, el movimiento, la misión, el trabajo, no para sí mismos (Bowman, 2014). El liderazgo es un proceso inherentemente dinámico, en evolución, no un fin. El papel del líder como fabricante de sentido brinda esperanza a la aspiración por la implacable búsqueda de constelaciones donde otros ven sólo las estrellas (Bowman, 2014).
Características esenciales de un líder
La comunicación es clave: El líder debe evitar el punto muerto de comunicación, esta situación es muy común: los líderes se sienten frustrados por la incapacidad de los empleados de entender lo que están tratando de comunicar, derivado de esto los líderes proceden sin el apoyo de los empleados (Yasuto, 2016).
Los líderes se comunican hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. Lo hacen constantemente. No conducen desde sus oficinas, de las oficinas centrales, o por memorándum, el éxito proviene de un liderazgo comprometido.
El líder debe recordar siempre que la comunicación comienza a partir de la escucha y para escuchar se tiene que estar ahí (Prieto, 2013). Una atribución generalizada de los buenos líderes es la excelente comunicación. La comunicación efectiva ayuda a otros a compartir su visión, a sentirse más incluidos; así que los miembros del equipo sienten que sus propias sugerencias y aportaciones son escuchadas (Morgan, 2015). Todos sabemos acerca de los líderes que dirigen desde arriba, estos son los individuos que pueden convencer a su jefe que son un regalo de Dios, pero no logran engañar a sus subordinados directos. Los líderes efectivos tienen la capacidad de comunicarse y de colaborar con las personas de todos los niveles (Glatzhofer IV, 2015). Un líder eficaz es capaz de comunicarse de manera efectiva con individuos y grupos que representan a diversos grupos de interés dentro y fuera de la organización; y es capaz de hablar de una manera clara y concisa (Fernández, Noble, Jensen y Steffen, 2015).
El líder usa el diálogo para resolver problemas críticos; implementar estrategias alternativas de resolución de conflictos; y gestionar exitosamente los conflictos entre personas o grupos (Fernández et al., 2015).
La motivación: No se puede motivar a nadie, lo mejor que se puede hacer es crear un clima de motivación, garantizando que los valores y los principios de la organización se conocen bien (Prieto, 2013).
Las cinco mejores habilidades para motivar a un grupo hacia un objetivo común son (Drennan y Richey, 2012): 1) dar reconocimiento positivo, 2) equipos de construcción, 3) ajuste de los objetivos del equipo, 4) mantener la puntuación públicamente, 5) los supervisores de posicionamiento como entrenadores.
Un líder motiva a sus subordinados cuando: 1. tienen autonomía en sus acciones, 2. les permite dominar habilidades que son importantes para ellos, 3. están activos en proyectos que brindarán un beneficio para la sociedad.
Empoderamiento: Va de la mano con la motivación. La motivación sin puesta en práctica implica sólo palabras. El empoderamiento otorga a la gente espacio para correr y los equipa para hacerlo (Prieto, 2013).
Sentido de equipo: Incluye la formación, el desarrollo y el trabajo en equipo, las tres vertientes diferentes del concepto de equipo. Sin un equipo para dirigir, un líder está solo (Prieto, 2013). Cada organización requiere de alto rendimiento y de liderazgo basado en el equipo; los líderes actuales deben ser capaces de potenciar a los demás. Necesitamos un estilo de liderazgo que desarrolla equipos integrados con objetivos integrados, el líder debe de ser capaz de convencer a otros para superar sus propios intereses por el bien de la organización (Prieto, 2013). Ser líder depende de si se puede “reunir a las tropas”. La posesión de la capacidad y la confianza para dirigir un equipo y ser influyente es una gran ventaja. Si el líder no puede influir en los demás y movilizarlos a un objetivo común, entonces debe de mejorar para ser eficaz, debe tener la capacidad para relacionarse e interactuar con sus compañeros, subordinados y superiores. Un líder fuerte necesita interactuar con personas de todos los niveles de la organización para ser eficaz (Glatzhofer IV, 2015).
Si el equipo no está convencido de la idea lograrán menos de la mitad del trabajo que se espera de ellos, la razón es la siguiente: cuando las estrategias se transmiten desde la gestión sin la aportación de los empleados, se sentirán excluidos del grupo (Yasuto, 2016).
Adopción de medidas: Abarca la planificación, el establecimiento de metas, la toma de decisiones y la solución de problemas o, simplemente, seguir adelante con ellas. Los líderes buscan el progreso medible hacia su visión compartida (Prieto, 2013). Es necesaria una configuración clara (y justa) de indicadores cuantificables de los factores críticos de éxito de una organización que son relevantes para el trabajo de cada individuo, lo que permite que todos puedan ver lo bien que están haciendo, lo que está funcionando, y dónde existen oportunidades para mejorar (Morgan, 2015), registrar los resultados, cuando el rendimiento es constante, medido con regularidad, se hace extremadamente claro que la tarea es importante para el jefe (Drennan y Richey, 2012).
El aprendizaje continuo: El aprendizaje continuo es la competencia final que se debe añadir al construir una cultura de liderazgo en la organización. Pero esa sensación de aprendizaje debe comenzar con cada uno (Prieto, 2013).
El liderazgo tiene que ver con la gente, por lo que es importante que no se pierda de vista el hecho de que, por grande que sea el líder, cada individuo es un ser humano y no es infalible (Morgan, 2015).
Los líderes estratégicos son el punto focal para el aprendizaje organizacional, promueven una cultura de investigación y buscan las lecciones de los resultados exitosos y de los no exitosos. Estudian los fracasos y a sus equipos de una forma abierta y constructiva para encontrar las lecciones ocultas (Schoemarker, Krupp y Howland, 2013), aprenden a través de la experimentación, tratando con nuevos puntos de vista las ideas que tuvieron éxito, así como los fracasos. Los líderes estratégicos son curiosos por naturaleza, por lo que a menudo ven sus errores como regalos. Ellos creen que cada retroceso o una sorpresa son oportunidades de aprendizaje y portales de descubrimiento que muestran sus creencias incompletas o equivocadas (Schoemaker y Cecchini, 2015).
Para un buen liderazgo es necesario el uso del autoexamen y la reflexión para crear un plan permanente de aprendizaje; orientar al autoaprendizaje continuo del personal y el crecimiento interpersonal; habilidad para aprender de las experiencias pasadas y aplicar esos conocimientos a la corriente y a las situaciones futuras (Fernández et al., 2015).
Reconocer que cada uno es un individuo: Tómese el tiempo para conocer a su equipo y tratar de entender lo que los motiva. Encontrará que una persona puede responder muy diferente de otra cuando se administra exactamente de la misma forma (Morgan, 2015), cuando los equipos establecen sus propios objetivos toman un papel activo para llegar a ellos. Los miembros del equipo ayudarán a apoyar sus creaciones. Un gran líder seguirá fijando la barra superior, por lo que es posible en última instancia alcanzar una meta difícil (Drennan y Richey, 2012). Reconocer a los individuos implica la comprensión de los valores y las creencias de los mismos, sus motivadores intrínsecos y extrínsecos (Showry y Manasa, 2014).
Celebrar el éxito: La recompensa de un rendimiento excepcional hace que todos se esfuercen para el éxito, sobre todo cuando la recompensa es algo que realmente desean (Morgan, 2015), el líder debe asegurarse de que se reconoce a los equipos al alcanzar sus objetivos y son recompensados en el momento oportuno. Los equipos no tienen que esperar a los premios anuales para ser reconocidos por sus esfuerzos. El reconocimiento puede ser tan simple como un elogio verbal o una celebración si un objetivo importante se ha alcanzado (Drennan y Richey, 2012).
Apoyar el desarrollo personal: Un líder eficaz, a medida que su negocio crece, desea que las personas valoradas crezcan y se desarrollen (Morgan, 2015), gestiona la carrera alineando las aspiraciones del personal a la visión y a la misión; crea un plan viable para lograr objetivos, centrándose en las áreas de desarrollo, aprovechando las fortalezas personales (Fernández et al., 2015), reconoce y reconcilia elementos emocionales y racionales en el fomento de la colaboración y la planificación estratégica; crea oportunidades para los individuos del equipo y el éxito de la organización a través del desarrollo de asociaciones internas y externas a la organización (Fernández et al., 2015).
Ser firme pero justo: Los líderes siempre tendrán dificultades para obtener lo mejor de sus equipos si son inequitativos en el tratamiento de las personas dependiendo del individuo, de la situación o de su estado de ánimo, actuar así es una forma rápida de perder la confianza. Ser firme en el liderazgo, siempre ser imparcial y nunca llegar a ser demasiado contundente si se desea mantener el respeto de los que conduce. La clave es establecer normas justas que se aplican a todo el mundo (Morgan, 2015), sin embargo, un líder debe tener en cuenta que en su intento de desarrollar y gestionar su relación con los demás tiene que ser flexible y utilizar diferentes enfoques y técnicas para diferentes personas, contextos y situaciones, por lo que aquello que funciona para uno puede no funcionar para otros (Iyengar, 2013).
El análisis de la información: Los líderes que son capaces de analizar la información y tomar buenas decisiones son más eficaces que sus contrapartes. Sin embargo, esto puede parecer más simple de lo que realmente es. El líder no sólo necesita la mentalidad para interpretar la información, también necesita la personalidad y la determinación para confiar en las decisiones que toma y el seguimiento de ellas (Glatzhofer IV, 2015). Los líderes estratégicos consideran toda la información pertinente, incluida la que pudiera refutar sus propias teorías favoritas o supuestos acerca de la organización, los líderes exitosos inculcan una mentalidad que siempre explora múltiples hipótesis antes de llegar a decisiones importantes (Schoemaker y Cecchini, 2015).
La clave para una buena toma de decisiones es explorar múltiples opciones de manera flexible, en lugar de tomar opciones rígidas enmarcadas estrictamente, como sí o no. Los líderes no sólo se enfrentan a decisiones difíciles sobre las tareas cotidianas, también tienen que tomar opciones estratégicas cuando se enfrentan a perturbaciones de su modelo de negocio tradicional (Schoemaker y Cecchini, 2015).
Capacidad de adaptación a los cambios y ser innovador: Si hay algo que las organizaciones saben es que el cambio es la única constante. Para que las empresas sigan siendo competitivas tienen que estar atentas y tienen que ser innovadoras. Por otra parte, a partir de esto los líderes deben adaptar su enfoque para satisfacer las demandas de un entorno en constante cambio. Los líderes y las organizaciones que se niegan a ajustar o a adaptarse pueden ser eficaces durante algún tiempo, pero inevitablemente llegarán a ser obsoletos en su enfoque (Glatzhofer IV, 2015). Los líderes necesitan cuestionar las viejas formas de hacer negocios y explorar puntos de vista contrarios. Los líderes deben desafiar periódicamente la industria y los supuestos firmes para ver si prácticas comúnmente aceptadas pueden ser mejoradas o cambiadas (Schoemaker y Cecchini, 2015).
El líder debe tener la capacidad de innovar, de crear un ambiente que promueva el desarrollo de nuevas ideas, procesos, programas y asociaciones que enriquezcan la capacidad de la organización para planificar un papel integral en los sistemas del futuro (Fernández et al., 2015). La anticipación se trata de mirar más allá y más ampliamente para estar preparados para el cambio futuro. Los líderes estratégicos prevén las situaciones mediante el desarrollo de una visión amplia y una profunda curiosidad acerca de los cambios en el mundo exterior. Lo hacen prestando atención a los cambios en las necesidades del cliente, el comportamiento de la regulación, los competidores y las nuevas tecnologías. Aquellos que distinguen estos cambios tienen una ventaja decisiva (Schoemaker y Cecchini, 2015).
Analizar su organización para el impacto de las relaciones sistémicas en la innovación, la cultura, las asociaciones, la capacidad para lograr la visión y la misión, y la capacidad de crear programas sostenibles; poner en práctica las teorías de sistemas para hacer frente al cambio y la transformación de la organización; construir la capacidad para prever y seleccionar estrategias para abordar cualquier problemas (Fernández et al., 2015).
Implementar sistemas para promover la innovación, desarrollar e implementar normas y medidas de mejora en el rendimiento; utilizar medidas de rendimiento y estándares (rendición de cuentas) para facilitar la innovación y el espíritu empresarial (Fernández et al., 2015). La primera tarea del líder eficaz es distinguir lo más claramente posible lo que está pasando en el tumulto que nos rodea. En una cultura global que satisface a casi nadie, moviéndose en una dirección que confunde los intentos de modificarla, el liderazgo se convierte en una responsabilidad de todos. Nadie tiene permiso para hacerse a un lado (Bowman, 2014).
Alineación: La alineación de los diferentes intereses de las partes, tales como clientes y personal, requiere la comprensión y respetar los puntos de vista. El personal talentoso en la empresa necesita tener planes de crecimiento personal que se alineen con sus intereses de carrera (Schoemaker y Cecchini, 2015), los líderes estratégicos deben ser expertos en encontrar puntos comunes y en lograr comparar entre las partes interesadas las opiniones dispares. El éxito depende de la comunicación proactiva, la construcción de confianza y la participación frecuente (Schoemarker et al., 2013). De crear una visión convincente con la participación que abarca una perspectiva integral de la organización y la integra con la misión; inspira a otros a trabajar hacia el logro de esa visión y misión (Fernández et al., 2015).
Autoconocimiento: El conocimiento de uno mismo ha sido considerado el corazón mismo de la conducta humana y la administración. La autoconsciencia, en general, denota el conocimiento subjetivo y preciso del ser interno, por ejemplo, el estado mental, las emociones, las sensaciones, las creencias, los deseos y la personalidad (Showry y Manasa, 2014). El líder evalúa y comprende sus fortalezas personales y áreas de desarrollo (debilidades), siendo consciente de cómo sus preferencias y estilo de liderazgo difieren de otros; comprende lo que todavía tiene que aprender; tiene la habilidad para aceptar los errores (Fernández et al., 2015), cuenta con la inteligencia emocional que le permite valorar y comprender las emociones de sí mismo, de otras personas y grupos; la capacidad de relacionarse con otros más allá de las cuestiones técnicas; la capacidad de implementar habilidades en el plano interpersonal o de la organización (Fernández et al., 2015).
Las habilidades y las destrezas que requiere el líder eficaz son muchas, y a pesar de ser un tema ampliamente estudiado, los autores no llegan a un consenso definitivo, por lo que aunado a las características antes expuestas, se tomarán en cuenta dos listados más que pueden ser de utilidad y que aunque algunas empatarían con las antes mencionadas, se respetarán en tales listados.
Generación de instinto: El impulso interior que todos tenemos para construir o hacer crecer las cosas. Lo que es nuevo no son las ganas de hacer, lo que es nuevo es la capacidad de crear comunidades de fabricantes de impactos mucho más grandes. El instinto puede capacitar a los líderes a repensar formas actuales de hacer negocios y sembrar innovaciones. Los profesionales en Recursos Humanos pueden fomentar este tipo de creatividad (Johansen y Voto, 2014).
La claridad: Es la capacidad de distinguir a través de los problemas y las contradicciones al futuro que no se puede ver. Se trata de comunicar con eficacia metas, pero ser flexible en el enfoque utilizado para alcanzar tales objetivos (Johansen y Voto, 2014).
Mover de un golpe: A menudo, los retos organizacionales no tendrán una solución clara, lo que requiere otra habilidad llamada “mover de un golpe”. Los problemas complejos no pueden ser resueltos, pero pueden transformarse de modos interesantes (Johansen y Voto, 2014).
Previsión: Ayuda a los líderes a ver las opciones y a determinar posibles amenazas (Johansen y Voto, 2014).
Bioempatía: Se refiere a la capacidad de los líderes de simpatizar con los principios de la naturaleza, los líderes pueden pensar en nuevas maneras para conectar con la consciencia humana, los datos y los recursos físicos para permitir el éxito en el nivel individual y colectivo (Johansen y Voto, 2014).
Los economistas laborales han observado un cambio generalizado en la organización del trabajo hacia el aumento de los empleados participativos y con habilidades de trabajo en equipo, ya que el liderazgo es un factor cada vez más importante en el éxito del lugar de trabajo (Kuhn, 2005).
Es importante para las organizaciones determinar si los líderes en sus funciones actuales tienen competencias y habilidades. Si se determina que ciertas habilidades o competencias faltan, deben ser abordadas a través de algún programa de desarrollo de liderazgo (Trustee, 2015).
Gran cantidad de organizaciones no toman en serio la evaluación de liderazgo, pero es una de las mejores inversiones que las organizaciones pueden hacer (Trustee, 2015).
Otras características del liderazgo
Pasión: La simple palabra “pasión” evoca imágenes fuertes y enciende las emociones que pueden estar en el olvido. En su esencia, la pasión no es más que una fuente aparentemente inagotable de singular energía. La pasión no sólo surge desde dentro sino también de los flujos hacia algo, abarcando una visión de lo que podría ser (Prieto, 2013).
Persistencia: La persistencia pone a prueba la profundidad de la pasión de un líder. Para medir esta profundidad debemos hacernos estas preguntas:
- ¿Es verdadero?
- ¿Puede llegar hasta el final?
- ¿Puede sobrevivir a los desvíos y a las batallas cuesta arriba que marcan el camino hacia una visión que vale la pena?
- ¿Tiene la persistencia de mantener su enfoque en lo que le apasiona?
- ¿Tiene la persistencia suficientemente fuerte para proporcionar el impulso necesario para lograr sus objetivos? (Prieto, 2013).
La paciencia: Las cosas buenas e importantes valen la pena pero no son inmediatas, no llegan fácilmente. Difiere la paciencia de la persistencia en su intensidad, pero comparte el mismo enfoque. La paciencia puede ser el rasgo más duro para un líder, pero sin ella, existe el riesgo de perder la esperanza y la disminución de la pasión (Prieto, 2013).
La pasión, la persistencia y la paciencia son rasgos esenciales de un líder, proporcionan la visión general, el enfoque y la unidad que permite a un líder lograr las metas a través de los esfuerzos de los demás (Prieto, 2013).
Para finalizar, un par de consejos para los líderes de América Latina y para quienes trabajan con ellos. En América Latina, los líderes:
-No se sienten rechazados cuando los demás se comportan formalmente.
-Adoptan un estilo menos directivo.
-Están dispuestos a dar y recibir retroalimentación honesta.
En América Latina, las personas que trabajan con los líderes: construyen relaciones cálidas, aseguran que las estructuras y procesos sean muy ajustados y entregan retroalimentación dura de manera sensible y positiva (Harvard Business Review, 2015).
Conclusiones
Ser líder implica bastantes obligaciones, incluyendo el deber de compartir con otros la visión que se deriva de su pasión, esta visión debe ser global y genuina siendo fiel a ella sobre todo en la adversidad.
- El líder tiene que ser capaz de comunicarse con todos los niveles de la organización.
- El líder tiene que predicar con el ejemplo no sólo con palabras, los líderes tienen la obligación final de desarrollar a otros líderes.
- Los principios de liderazgo son atemporales y transferibles a cualquier entorno, lo que cambia es la forma de aplicarlos.
- El liderazgo es el cumplimiento de los objetivos a través de los esfuerzos de los demás, muy poco puede hacer el líder sin apoyo.
- Si desea tener verdadero éxito como líder, aprenda a adaptar su enfoque a cualquier ambiente en que se encuentre.
- El liderazgo es una cuestión de elección consciente y de disciplina.
- El camino al éxito implica educación, trabajo duro y la mejora continua. Nunca se olvide de dónde viene y utilice sus habilidades de liderazgo de manera positiva para beneficiar a la sociedad.
Bibliografía
Boerner, C. M. (2014). Building Communication and Leadership Skills. Journal of Health Care Compliance, 39-40.
Bowman, R. F. (2014). Learning leadership skills in high school. The Clearing House: A Journal of Educational Strategies, Issues and Ideas, 87(2):59-63.
D´Amico, B. (2016). No substitute for leadership. Supply House Times, 106-108.
Dabke, D. (2016). Impact of Leader’s Emotional Intelligence and Transformational Behavior on Perceived Leadership Effectiveness: A Multiple Source View. Business Perspectives & Research, 4(1):27-40.
De Meuse, K. P., Dai, G. y Wu, J. (2011). Leadership Skills across Organizational Levels: A Closer Examination. Psychologist-Manager Journal, 14(2):120-139.
Drennan, F. S. y Richey, D. (2012). Skills- Based Leadership. Professional Safety, 57(2):59.
Fehr, R., Kai, C. y Dan, K. (2015). Moralized Leadership: the construction and consequences of ethical leader percepcton. Academy of Management Review, 40(2):182-209.
Fernández, C., Noble, C., Jensen, E. y Steffen, D. (2015). Moving the Needle: A Retrospective Pre- and Post-analysis of Improving Perceived Abilities Across 20 Leadership Skills. Maternal & Child Health Journal, 19(2):343-352.
Firmin, L. (2016). Deploying Leadership: Steady skills to Serve in Any Envoronment. Phi Kappa Phi Forum, 96(1):18-21.
Glatzhofer IV, P. (2015). The Top 5 Skills Of Effective Leaders. Leadership Excellence Essentials, 12-13.
Grisaffe, D., VanMeter, R. y Chonko, L. (2016). Serving first for the benefit of others: preliminary evidence for a hierarchical conceptualization of servant leadership. Journal of Personal Selling & Sales Management, 36(1):40-58.
Harvard Business Review. (2015). Leadership Across Cultures. Harvard Business Review, 30-31.
Iyengar, R. V. (2013). Mike Brearley: Leadership as a Soft Skill. IUP Journal of Soft Skills, 7(3):31-39.
Johansen, B. y Voto, A. (2014). Leadership Skills to Thrive in the Future. People & Strategy, 36(4):4-6.
Kuhn, P. (2005). Leadership Skills and Wages. Journal of Labor Economics, 23(3):395-436.
Lester, S. W. (2015). Melding Service Learning and Leadership Skills Development. Journal of Experiential Education, 38(3):280-295.
Morgan, L. (2015). Essential Skills for Leadership. Manager: British Journal of Administrative Management, 22-23.
Peter, R. (2015). Advanced Culture Change Leadership. Professional Safety, 24-26.
Prieto, B. (2013). Establishing and Building Leadership Skills. Leadership & Management in Engineering, 13(3):209-211.
Schoemaker, P. y Cecchini, M. (2015). The six skills of strategic leaders. Accounting Today, 46-51.
Schoemarker, P., Krupp, S. y Howland, S. (2013). Strategic Leadership: The Essential Skills. Harvard Business Review, 91(1):131-134.
Showry, M. y Manasa, K. (2014). Self-Awareness – Key to Effective Leadership. IUP Journal of Soft Skills, 8(1):15-26.
Trustee. (2015). Leadership Assessment and Competencies. 12.
Yasuto, U. (2016). Leading by Ear: Listening as a key Leadership. Journal of Property Management, 81(1):26-27.
