Autores: Berenice Elizabeth Rodríguez Ávila y Armando Sánchez Macías.
Resumen
Las microempresas suelen enfrentar dificultades estructurales por la limitación de recursos económicos y de conocimientos gerenciales. La calidad en el servicio es una buena herramienta para que una organización se mantenga en el gusto y en la preferencia del cliente. La presente investigación tiene como objetivo describir el grado de implementación de la administración estratégica y su relación en el nivel de la calidad en el servicio percibida por los clientes. La investigación es descriptiva, transversal y con enfoque mixto. La población considerada son microempresas de giro comercial de la ciudad de San Luis Potosí. Se realizó un muestreo no probabilístico por conveniencia. Se identificó que la implementación de la administración estratégica es incompleta e insuficiente y que los empresarios perciben un nivel de calidad en el servicio superior al que los clientes describen.
Palabras clave: Pymes, administración estratégica, servicio, cliente, calidad.
Introducción
En la actualidad es indispensable identificar los procesos que crean valor ante los clientes para que una organización pueda ser exitosa. Esto normalmente se origina a través de acciones que estimulan el desempeño de los integrantes de la organización.
Asimismo se requiere la generación y el sostenimiento de las ventajas competitivas. En este proceso la innovación es fundamental puesto que la “ventaja” debe diferenciar suficientemente a los productos y a los servicios de la organización, así como orientar la decisión del consumidor. Actualmente, una ventaja de tales características no se puede lograr sin una estrategia de calidad, que es uno de los métodos capaces de atraer a los clientes y conseguir su lealtad.
Por su parte, los procesos de capacitación y desarrollo motivan e incentivan al empleado. Esto es muy importante para asegurar la calidad en el servicio al cliente. Los colaboradores se identifican actualmente como el capital más relevante para la organización; además de que en ellos se concentra el poder de la generación de conocimiento, son “la cara de la empresa” ante los clientes. Crean una impresión determinante en la decisión de compra del consumidor. Por lo tanto, un cliente insatisfecho tiene como resultado la pérdida de clientes potenciales.
Para lograr la calidad en el servicio es necesario que el personal conozca cómo se asume la empresa como organización y que reconozca su estrategia para crear valor. Es indispensable que los colaboradores conozcan el producto y servicio que ofrecen para proporcionar información correcta al cliente potencial; también es necesario que estén capacitados para vender, y comprendan y apliquen los aspectos que involucra la calidad en el servicio.
Desde hace tiempo, las organizaciones han aprovechado las metodologías administrativas para la generación e implementación de planes que limiten su carácter estático y sean verdaderas guías que dirijan la ejecución exitosa de las acciones organizativas. En este sentido, la Planeación Estratégica ha evolucionado hacia todos los elementos del proceso administrativo para tomar el nombre de Administración Estratégica (David, 2003). Este cambio implica un reconocimiento de que el pensamiento estratégico no se limita a las etapas de planeación sino que debe ser utilizado en la organización, en la dirección y en el control.
Desarrollo
Actualmente, las organizaciones están inmersas en ambientes altamente competitivos. Es necesario que usen estrategias para obtener la mayor cuota de clientes posibles, dado que esto las orienta –aunque no asegura- hacia la sostenibilidad. No sólo deben ocuparse por la calidad de los productos y servicios que ofrecen, también por la atención al cliente para satisfacer sus expectativas. La calidad en el servicio es una exigencia ineludible para alcanzar prácticas competitivas en los sectores industriales, comerciales y de servicios. Es así porque las ventas son el motor de los ingresos de la organización y de ellas depende la rentabilidad establecida por los socios a corto o largo plazo (Berry, Bennet y Brown, 1989).
Tanto en el sector público como en el privado existen organizaciones que no atienden la importancia de la atención al cliente, tanto en la micro, la pequeña y la mediana empresa (Kotler y Armstrong, 2015). Entonces es importante investigar los factores relacionados con la calidad en el servicio e identificar su nivel de ejecución para proporcionar elementos que permitan mejorarla y convertirla en una ventaja competitiva sostenible.
La Administración (Dirección) Estratégica es la disciplina que coordina y dirige a las áreas funcionales de la organización guiadas por la Dirección para establecer los objetivos mediante la formulación, la implantación y la evaluación de la estrategia de negocios. Para Drucker (2007) es la respuesta a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?, que conduce al “establecimiento de objetivos, desarrollo de estrategias y la toma de las decisiones de hoy para los resultados de mañana; estas actividades las debe llevar a cabo la parte de la empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en su totalidad, equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con las futuras y distribuir los recursos humanos y financieros para obtener resultados clave”. No es sólo un proceso de planeación, es necesario definir con claridad cómo se lograrán implementar los procesos y se evaluarán contra los estándares establecidos. Es por lo tanto un proceso cíclico que implica el compromiso de la organización completa y requiere esfuerzos administrativos y de gestión.
Las estrategias se insertan en tres niveles descendentes: estrategias corporativas (sobre el conjunto de la organización), de negocios (relacionadas con las unidades de negocio) y operativas (para las áreas funcionales). Tales estrategias deben ser diseñadas de manera coherente y concatenada (Balanguer, 2013). La Administración Estratégica se combina con la calidad en el servicio cuando se aplica a la satisfacción de las expectativas del consumidor, por lo que es importante saber qué espera el consumidor para así proveer un servicio que el consumidor pueda percibir como excelente (Clow y Baack, 2010).
El servicio al cliente se refiere a un sistema de acciones estandarizadas que entrega una salida equivalente a un producto o servicio para determinado cliente de manera oportuna, cumpliendo con las expectativas de calidad y cantidad. Druker (2007) establece que: “el cliente es quien determina lo que es un negocio, porque al estar dispuesto a pagar un bien o servicio, convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en bienes. Lo que un negocio cree que produce no tiene importancia principal. Lo fundamental para el futuro y para su éxito es lo que el cliente cree que está comprando, lo que considera valioso”. Esto es decisivo porque determina qué es el negocio, qué debe producir y si el negocio prosperará.
La organización se vincula con el cliente a través del contacto cara a cara, la relación con el cliente, el grado de correspondencia, el nivel de reclamos, de cumplimientos y las instalaciones. Todos estos elementos constituyen el modelo de servicio al cliente que se está ofreciendo. Una adecuada gestión de estos elementos es una efectiva herramienta de mercadotecnia. Es decir, estos puntos de contacto forman la experiencia del cliente con la marca y el servicio (Alcaide, 2015). La fidelización del consumidor se refiere a la repetición del cliente sobre la selección de una marca determinada.
Para la organización representa un costo significativo la adquisición de nuevos clientes, es por ello que es económicamente más benéfico lograr que el cliente repita los servicios de la organización –es decir, establecer una relación a largo plazo- que estar en un constante proceso de atracción de clientes. Esto no significa que no se deban buscar nuevos mercados, pero es fundamental para la organización conservar o “fidelizar” a los clientes que han probado los productos o servicios. Para FidelizarClientes.es (2016), la fidelización es un proceso de gestionar relaciones comerciales duraderas con el cliente. Es decir, “ganarse la confianza del cliente, estrechar las relaciones con él y premiarle por su lealtad con recompensas económicas y emocionales” (ver figura1).
Figura 1. Fidelización de clientes (FidelizarClientes.es, 2016).
Para nuestro cliente, la percepción de la calidad se refiere al resultado de las percepciones del uso y disfrute del producto o servicio en relación con las expectativas que tenía antes de la adquisición. Sin embargo, las expectativas de un cliente respecto a un producto o servicio pueden ser influenciables o no influenciables por la empresa (Martínez, Borja y Carvajal, 1999).
La calidad en el servicio no va en conformidad con las especificaciones del producto sino con las de los clientes. Inicia como una expectativa y adquiere realidad en la percepción. Las empresas que mejor satisfacen las expectativas del cliente tienen mayores posibilidades de éxito. Para Berry, Bennet y Brown (1989), lo que los clientes esperan del nivel del servicio tiene cinco dimensiones generales: la parte visible del producto (tangibilidad), cumplir con el servicio prometido (confiabilidad), oportunidad con que se presta el servicio (tiempo de respuesta), actitud y aptitud del personal que inspiran confianza en los clientes (seguridad), y la dedicación y voluntad para atender las necesidades exactas de cada cliente (empatía).
Otros modelos la conceptualizan desde las actitudes percibidas. Paz (2005) identifica el trato cordial y la percepción de que las necesidades del cliente son importantes (interés amistoso), nunca decir “no” sino buscar resolver (flexibilidad), reacciones positivas y responsabilidad (eficacia), certeza en que se está haciendo lo necesario para corregir (respuesta), confianza y respeto mutuo (empatía), y la manera en que prestamos atención y nos comunicamos con el cliente (escucha y el silencio) (ver figura 2).
Figura 2. Concepción del servicio al cliente. Adaptado de Berry, Bennet y Brown (1989) y Paz (2005).
Metodología
El objetivo del presente estudio es elaborar un diagnóstico que caracterice el nivel de atención al cliente y determine en qué grado se encuentra basado en las mejores prácticas de la Administración Estratégica. Es una investigación descriptiva, transversal y de enfoque mixto (Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2010). La población seleccionada son las microempresas de la zona metropolitana del municipio de San Luis Potosí. El tipo de muestreo elegido fue no probabilístico por conveniencia. Debido a su naturaleza es un estudio de caso (Yin, 2009). La muestra fue de diez empresas. Las variables fueron: a) grado de implementación de la Administración Estratégica y, b) nivel de la calidad en el servicio. Para lograr medir las variables de estudio se desarrollaron tres instrumentos:
- A) Instrumento de observación: mediante el cual se mide el nivel de implementación de la Administración Estratégica en las microempresas. El investigador acude a la organización seleccionada e interactúa con el personal del área de servicio y atención al cliente. Posteriormente, de manera individual, se completa el instrumento de observación que está basado en una escala Likert para medir actitudes que van del 1 al 5 como se muestra:
1 significa “No existe”.
2 significa “Mal logrado”.
3 significa “Medianamente logrado”.
4 significa “Satisfactoriamente logrado”.
5 significa “Excepcionalmente logrado”.
- B) Entrevista a empresarios: para determinar la percepción de la calidad con que prestan sus servicios al cliente. Esta entrevista estructurada se aplicó de manera directa por parte del investigador. Es cerrada e incluye una medición mediante escala acerca de la percepción de la implementación de las prácticas fundamentales para lograr la calidad en el servicio como se muestra a continuación:
1 significa “No se ha contemplado”.
2 significa “Se está pensando en implementarlo”.
3 significa “Se está diseñando”.
4 significa “Está en ejecución y está por validarse su utilidad”.
5 significa “En ejecución y validando su utilidad”.
- C) Técnica cliente misterioso (mystery shopper): el objetivo de utilizar esta técnica es la de evaluar la imagen que la organización otorga a sus clientes mediante el comportamiento de los empleados. Permite detectar los puntos débiles en la calidad en el servicio para realizar mejoras en el futuro (Álvarez, 2016). La escala con que se miden los indicadores es: muy bueno, bueno, regular, malo y pésimo.
Resultados
Derivado del instrumento de observación (A) se encontró que las dimensiones de la variable Administración Estratégica muestran un nivel de implementación inadecuado (ver figura 3). Es claro que los elementos que se derivan de los pasos iniciales de la teoría se llevan a la práctica (visión, misión), pero los de ejecución y gestión están incompletos, son pobres o no existen (programas y objetivos). Si la planeación no está completa entonces la ejecución siempre será pobre porque no tendrá el eje
Figura 3. Resultados Planeación Estratégica
Figura 4. Percepción de los empresarios de su CS
De la entrevista (B) realizada a los empresarios (ver figura 4) se destaca que la dimensión programas se encuentra en un nivel 4.3: “están en ejecución y está por validarse su utilidad”, lo cual no es óptimo, sin embargo existen estándares, procedimientos y expectativas que pueden enfocar la energía de los empleados y agentes para alcanzar las metas y los objetivos de la empresa. Cuando los estándares y procedimientos son claros y alcanzables, y los participantes tienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la confianza. Sin embargo, se evidencia y confirma que los programas promedian 2.9: “se está pensando en implementarlo”. Por lo que para la empresa es indispensable llevar a cabo este tipo de secuencia de actividades donde se especifica qué habrá de realizarse para poder alcanzar los objetivos; el tiempo de ejecución y los responsables de la misma (Munch, 2009).
Figura 5. Resultados del Servicio medido por el “Cliente Misterioso”.
En cuanto a la medición del servicio al cliente, se identifica que la atención recibida y la infraestructura son las principales fortalezas detectadas, seguidas del producto o servicio, la presentación del personal y la limpieza del establecimiento. Sin embargo, calificó negativamente la experiencia al contactar con personal adecuado a sus necesidades, esto debido a los niveles de preparación de los empleados, así como la falta de acceso a personas con discapacidad. Actualmente, las empresas deben considerar prioritarios estos aspectos porque comunican al cliente qué tan importante es para la empresa y el nivel de responsabilidad social de la misma (Soto y Cárdenas, 2007).
Es importante destacar la falta de programas de capacitación para los empleados que calificó con 2: “se está pensando en implementarlo”. Son necesarios programas de capacitación y desarrollo que orienten la mejora de la atención al cliente. Si los empleados perciben que el servicio que proporciona la organización es malo, los clientes estarán menos interesados y dispuestos a adquirir los productos o servicios que ofrecen; pero también los propios colaboradores no estarán satisfechos trabajando para la empresa (San Alberto, 2009).
También en nivel 2 se encontró el deficiente seguimiento de la satisfacción del cliente después de la transacción. El cliente, además de la prestación principal, espera recibir una serie de elementos adicionales, como prestaciones, el modo de entrega de la prestación principal o una combinación de ambas (Larrea, 1991). En este sentido, las acciones de servicio postventa y de la administración de la relación con el cliente (CRM) están siendo desatendidas.
Se destaca que 60% de los clientes recomienda a las empresas por su producto o servicio pero esto no significa que esta actitud se derive de la atención recibida. Esto se puede deber principalmente a que el producto que ofrecen cubre hasta ahora sus necesidades y no existe un competidor que supere la oferta. Sin embargo, esto deja a la organización en una situación competitivamente frágil. Los puntos a mejorar para las empresas en opinión del cliente son: una mejor estructura organizacional, mejor atención al cliente, implementar programas para mejorar la atención al cliente, los canales de distribución y mejorar su mercadotecnia. También consideran que las empresas deben mejorar la calidad en el servicio mediante la contratación de personal adecuado que tenga aptitudes para atender apropiadamente al cliente y ofrecerle la capacitación sobre aspectos generales de la empresa y de los procedimientos que permitan entregar el producto o servicio con fiabilidad y seguridad.
Los empresarios consideran que la razón de ser de sus organizaciones es mantener clientes satisfechos, obtener utilidades y vender productos. Esto indica una visión reduccionista del papel de la organización ante la sociedad, lo cual no sólo se aleja de la responsabilidad con sus empleados y hacia su comunidad sino que les resta competitividad al no saber comunicar de manera eficiente un enfoque sustentable.
La mayoría de los empresarios entrevistados confundió la filosofía institucional con superación, precios más bajos y mayor venta de productos. Otro factor importante donde no se establecen las condiciones adecuadas de servicio es no tener conocimiento del cliente. En este caso, se detectó que la mayoría de los empresarios no tienen bien definido el perfil de su cliente y sólo consideran que está satisfecho porque regresa y no se queja, sin embargo, no realizan mediciones.
La cultura de una organización se puede definir como el acuerdo que permite otorgar un servicio adecuado (Tscholl y Franzmeier, 1997). De acuerdo a la percepción que tienen los empresarios en cuanto a la calidad de servicio que brindan se identificó que priorizan los procedimientos para desarrollar su producto o servicio, y a través de este medio buscan la satisfacción del cliente. Sin embargo, la calidad del servicio está compuesta por otras dimensiones que el cliente percibe como valiosas y que no están siendo atendidas.
Es necesario trabajar en la cultura empresarial entre los dueños de la empresa. Esta es una de las causas que favorecen una baja calidad en el servicio. Se están presentando las siguientes deficiencias: a) no conocer la razón de ser de la empresa; b) falta de filosofía y políticas que guíen las actividades de la empresa; c) falta de definición de programas y actividades; d) bajo nivel de preparación en habilidades administrativas básicas que son fundamentales para lograr el éxito de las organizaciones.
Conclusiones
Todos los consumidores están en una búsqueda constante de mejores condiciones de calidad en el servicio que reciben. Para conseguir esta mejora debe considerarse la contratación y el desarrollo del personal para que tenga aptitudes y actitudes para atender al cliente. A su vez, es necesario que los empresarios destinen recursos a la implementación plena de la planeación estratégica para no sólo establecer principios filosóficos sino objetivos, procedimientos, actividades e indicadores que guíen la ejecución de los empleados. Todo esto acompañado de una adecuada supervisión y control.
El presente estudio aporta información acerca de las acciones relevantes que las empresas pueden implantar para mejorar la calidad en el servicio: a) integrar la calidad en el servicio como estrategia en la planeación estratégica; b) capacitar y desarrollar al personal con este enfoque; c) no perder de vista que el enfoque de sustentabilidad es cada vez más valorado por los clientes.
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