Autor: Joaquín Vázquez Hernández.
Resumen
El presente artículo propone al coaching como una competencia importante que deberían poseer los trabajadores de cualquier empresa.
Palabras clave: Coaching, competencias, proceso, estrategia, recurso, humano.
Introducción
El coaching es un proceso profesional y/o personal que requiere competencias empresariales para ser conscientes de los valores y potencialidades del ser humano, al descubrir una misión personal y llevarla a cabo. Se vincula con el diseño de estrategias enfocadas en generar nuevas actitudes para producir cambios significativos en el desempeño laboral, logrando el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para Cook (2000), “El coach es un especialista que funge como facilitador y guía en un proceso que busca conducir al individuo al logro de sus metas, a definir estrategias y buscar los medios para alcanzar el éxito”. Organizacionalmente es una fortaleza que puede potenciar la identidad y los valores empresariales para consolidar el logro de objetivos. Así, el coach desarrolla procesos y diseña estrategias que posibilitan mejores desempeños a nivel de Recursos Humanos, convirtiendo los desafíos en oportunidades de aprendizaje, consolidando metas y manifestando las competencias del personal para integrar equipos de trabajo más eficientes.
Levy-Levoyer (1997) indica que “En el contexto actual, competencias, son: comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación”. Un individuo competente posee conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias específicas que se adecuan al puesto o actividad que realiza. También se “plantea que la competencia comprende tres aspectos: La potencialidad para aprender a realizar un trabajo; La capacidad real para llevarlo a cabo y la disposición (motivación o interés) para realizarlo” (Lawshe y Balma, 1966).
Competencias (organizacionales, personales, funcionales y técnicas)
Entonces, estos elementos hacen que el personal de toda organización posea las competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades y a mayores competencias individuales más competitiva es una empresa. Un coach requiere dominar competencias organizacionales.
Las competencias personales o profesionales según Le Boterf (2001) “(…) son la sumatoria de los conocimientos, actitudes, valores y habilidades para desarrollar mejor sus actividades. Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida, son las herramientas que le permitirán alcanzar sus metas y sueños”. Estas características distinguen a una persona de otra, quienes las desarrollan mejor son más competitivos. Pero requieren constante evolución y ampliarlas para no estar obsoletas.
Las competencias funcionales “Son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización (mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe construir las competencias propias de su especialización” (Chiavenato, 2009). Estas son las más importantes, pues las actividades cotidianas de las organizaciones las requieren para funcionar (qué y cómo hacer ciertos procesos). Se utilizan en la realización de las responsabilidades y consecución de resultados individuales y colectivos que con las actitudes adecuadas del personal mejoran el desempeño, la eficiencia y la eficacia de los trabajadores.
“Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto” (Le Boterf, 2000). Estas competencias son similares a las funcionales, pero con mayor especialización.
Gestión del proceso organizacional
Todo en una empresa es un proceso que se gestiona. Para Burnett (1997) “La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente”. Es la representación de las actividades a seguir para el cumplimiento de los objetivos empresariales (producto o servicio).
La Gestión de Procesos, asigna procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio (Levy-Leboyer, 1997).
Por lo tanto, una organización puede ser tan eficiente como sus procesos y su personal. En una empresa se debería ser consciente y reaccionar ante la ineficiencia, para potenciar mejores procesos con objetivo en el cliente. Si los procesos se cruzan horizontal y verticalmente en la empresa, son las metas las que responderán el ¿qué? y no el ¿cómo?
Las empresas ven al coaching como un “costo” para adaptarse y no como una “inversión” que crea ventajas competitivas. Ignoran que podrían lograr una posición diferenciada en su economía, su producción y su organización pues el coaching permite que las personas den lo mejor de sí mismas y las motiva para lograr resultados.
Desarrollo
Metodología
Se estableció un estudio cuantitativo no experimental con variación intencional de la variable independiente, se limita a estudiar y analizar la situación en su contexto natural (Hernández Sampieri, 1998). La investigación es de corte transversal descriptivo, se analiza la situación observada sólo durante la temporalidad del estudio. Se realizó una investigación documental sobre las características de las variables e indicadores del estudio. Otra fase de la investigación es de campo. Se seleccionó a la empresa Refrigeración y Maquinaria del Sur S.A. de C.V. (REMSA) ubicada en el centro del municipio de Tlalnepantla, estado de México.
La búsqueda de mejores herramientas para la implementación de nuevos procesos mediante el coaching es el propósito de esta investigación para conocer qué factores influyen en la adopción de este proceso en los recursos humanos (trabajo en equipo, negociación, organización, logro de metas establecidas). Para esto se plantean los siguientes objetivos específicos: 1) Lograr adaptación en los equipos de trabajo. 2) Generar el logro de acuerdos. 3) Enseñar el orden y el manejo adecuado del tiempo. 4) Establecer metas y objetivos alcanzables.
Variables e indicadores de la investigación
Se proponen estas variables con sus indicadores para evaluar si estos son los factores que influyen en la adopción del coaching como responsabilidad del recurso humano.
X1 Trabajo en equipo: X1.1 Capital humano, X1.2 Aplicación de estrategias.
X2 Negociación: X2.1 Identidad organizacional, X2.2 Adaptabilidad al cambio.
X3 Organización: X3.1 Creatividad, X3.2 Innovación.
X4 Logro de metas establecidas: X4.1 Control, X4.2 Medición.
Instrumento
El instrumento de medición (cuestionario) que se utilizó en la investigación presenta una escala de tipo Likert de cinco niveles representados en forma de afirmaciones ante los cuales se pide la reacción de los sujetos, con valores del 1 al 5, considerando el 1 como la ausencia de la variable y el 5 el total de la misma. Con el cuestionario se califican las percepciones frente a las variables y sus indicadores. Se evaluó la confiabilidad y validez del instrumento así como la correlación entre las variables utilizando el paquete estadístico IBM SPSS para Windows en su versión 20, tabulando los cuestionarios con el programa MS Office Excel 2010 para obtener una “hoja de cálculo maestra” con las respuestas de los cuestionarios. Se generaron 106 reactivos separados en bloques por variable con sus respectivos indicadores, se muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Distribución de los indicadores en el instrumento de investigación.
Muestra
Se realizó el cálculo con una fórmula estadística en la población de empleados N=41, cubriendo 95% de confianza muestral con valores Z=1.96, σ=0.5 y e=0.05 que se sustituyen a continuación (Namakforoosh, 2010):
n = Muestra σ = Desviación estándar e = Limite error muestral
N = Población Z = Nivel de confianza
Para Z = 1.96 cuando hay 95% de confianza muestral.
Para Z = 2.58 cuando hay 99% de confianza muestral.
La muestra se calculó para 37 cuestionarios que se aplicaron en todos los niveles jerárquicos con el fin de obtener resultados válidos y confiables, pero sobre todo representativos de la unidad de estudio seleccionada. En la tabla 2 se presentan los resultados obtenidos de validación del instrumento de medición con el programa estadístico IBM SPS v.20.
Tabla 2. Alfa de Cronbach.
George y Mallery (2003) indican que cuando el alfa es mayor de .7 y menor de .8 el instrumento es aceptable; cuando es mayor de .8 y menor de .9 el instrumento es bueno y cuando es mayor de .9 es excelente. Para esta investigación hay consistencia interna de las preguntas en el instrumento, están altamente correlacionadas entre sí. Lo que da mayor confianza en que el instrumento aplicado es óptimo.
Tabla 3. KMO y prueba de Bartlett.
KMO es una medida que permite comparar la magnitud de los coeficientes de correlación parciales entre los grupos de indicadores de las variables y determina que si los valores oscilan entre 0 y 1 significa que el análisis factorial puede no ser bueno y si son menores de .5 definitivamente no se debe de usar el análisis factorial. Por otro lado, la prueba de Bartlett con valores altos contrasta con las correlaciones significativas entre los indicadores por lo que el modelo factorial no sería pertinente.
Tabla 4. Coeficiente de correlación intraclase.
a Mismo estimador, presente o ausente en el efecto interacción.
b El coeficiente de correlación a intercalarse es de tipo C, definido con coherencia, excluyendo la varianza inter-medidas del denominador.
c Calculada sin presencia del efecto interacción.
De acuerdo con la escala propuesta por Landis y Koch (1977) con respecto al coeficiente de correlación, los valores mayores a 0.81 son casi perfectos, por lo que se puede determinar que el grado de concordancia entre las respuestas del instrumento aplicado es congruente con lo esperado. Una vez validado cuantitativamente el instrumento de medición y teniendo la confianza de que es correcto, se presenta la tabla 5 con las respuestas para el análisis de resultados.
Tabla 5. Concordancia de respuestas del instrumento de medición.
Análisis de resultados
De acuerdo con la información obtenida en la empresa REMSA con respecto de los factores que influyen en la adopción del coaching como responsabilidad del recurso humano, se aprecian altos (69%) niveles de confianza del capital humano; medio-alto nivel (73%) en aplicación de estrategias; nivel alto (88%) de identidad organizacional; nivel medio-alto (75%) de adaptabilidad al cambio; nivel medio-alto (77%) de creatividad; nivel medio-alto (62%) de innovación; nivel medio-alto (79%) en control; y nivel medio-alto (74%) en medición. Con posibilidades de incorporar el coaching como competencia del recurso humano, pues el capital humano está bien capacitado para el manejo de ella, además, la gestión de la empresa está abierta a crear e innovar nuevos métodos de trabajo o mejorarlos.
La estructura de la empresa en cuanto al coaching es buena, pero siempre es mejor innovar en el servicio y adaptarse a los cambios. El estudio realizado dentro de REMSA muestra que la combinación de su identidad organizacional, su creatividad y su adaptación al cambio determinan su capacidad para realizar el coaching. Sin embargo, su aplicación de estrategias, sus actividades con el capital humano y su capacidad de Innovación están restringiendo los cambios. Por último, el control y la medición fortalecen la posibilidad de incorporar el coaching como responsabilidad del recurso humano y como parte de sus competencias organizacionales.
Conclusiones
Como conclusión podemos confirmar que se cumplió con el objetivo y que efectivamente los factores que influyen en la adopción del coaching como competencia del recurso humano son: el trabajo en equipo, la negociación, la organización y el logro de metas establecidas. En REMSA, por lo tanto, se cumplen los siguientes factores:
1.- El trabajo en equipo se presenta en función del capital humano y la aplicación de estrategias de coaching (71%), colocándola en un nivel medio-alto, pero ocasionando restricciones, pues hay carencia de recursos en el capital humano y falta de aplicación de estrategias que no permiten avanzar.
2.- Las negociaciones a partir de la identidad organizacional y la adaptabilidad al cambio: factores hacia la adopción del coaching (81%) en un nivel medio-alto estimula la disponibilidad para permitir el coaching como competencia organizacional del recurso humano.
3.- La creatividad y la innovación en un nivel medio-alto permiten una mejor organización en la empresa (69.5%), pero ocasionando restricciones, pues la empresa carece de innovación, ocasionando que el coaching se frene impidiendo que la empresa se desarrolle.
4.- Las metas establecidas por el control y la medición del coaching en un nivel medio-alto (76.5%) permiten la implementación de la parte cuantitativa del coaching como competencia organizacional del recurso humano.
Finalmente, en REMSA se observa un nivel medio-alto (74.5%) de profundidad, esto quiere decir que se actualiza constantemente, con posibilidades de mejora y de adopción del coaching como competencia del recurso humano. Para alcanzar este nivel se requiere explotar y desarrollar el potencial organizacional (identidad empresarial, compromiso, aplicación de conocimientos en las tareas) y que se contrarresten las deficiencias e influencias externas e internas mientras se reafirma y aumenta el nivel de: aplicación de estrategias en el capital humano y la innovación constantemente, cuidando el control y midiendo el desarrollo de estos procesos. Todo esto sugiere un esfuerzo global en la empresa para incrementar su coaching propiciando una mejor adaptación a las situaciones cambiantes del entorno.
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