Autor: Luis Enrique Galindo Guerrero.
RESUMEN
La capacitación y el desarrollo son implementados para la preparación de las personas en ciertos cargos, para tratar de desarrollar sus habilidades personales, para adaptarlos a un puesto presente y futuro, lo anterior requiere actitudes que lleven a un mejor desempeño, generar muchos beneficios para el trabajador como seguridad, mejora de relaciones jefe-subordinado y esto incrementará la productividad y la calidad del trabajo. La capacitación de cada persona debe estar alineada a los intereses del negocio, sobre la importancia de los métodos de capacitación trata este artículo.
PALABRAS CLAVE: Capacitación, organización, desarrollo, estrategias, plan.
INTRODUCCIÓN
En este artículo se examinan los métodos de capacitación esenciales para lograr un buen desarrollo, se profundiza en los antecedentes para entenderlos y así mejorarlos o corregirlos para el nuevo personal. Algunos métodos tienen un nuevo diseño sofisticado y con características diferentes a las de la organización en que funcionan y deben adaptarse. Este trabajo contiene las alternativas hacia las cuales deben encaminarse las estrategias de capacitación, para reducir problemas, mejorar el desempeño o los requerimientos del puesto, prevenir los riesgos por tomar una decisión equivocada y enfatizar en los beneficios que se obtienen de seguir el enfoque más adecuado a la situación específica de la empresa.
DESARROLLO
De acuerdo con Mendoza (2007) los métodos de capacitación y desarrollo deben reunir algunas características: ser formas generales de organización de los participantes, usadas por los agentes capacitadores: instituciones o instructores;
incluir a un sujeto, a varios o a un grupo considerable de personas, quienes pueden estar reunidas en un lugar determinado; su aplicación involucre un periodo suficientemente amplio para que se logre el aprendizaje; se diferencien por su naturaleza y sus características, básicamente el ambiente y el lugar donde se realizan. Como lo menciona Pinto (1990) Algunas empresas elaboran sus planes y programas con datos ficticios, que de momento sirven para el llenado de formatos oficiales para el registro en la Dirección General de Capacitación y productividad, con la finalidad exclusiva de cumplir con los requerimientos legales que establece la Ley Federal del Trabajo (Mendoza, 2007).
“El método CAPINTE se fundamenta en un modelo integral que responde a la solución de problemas que resultan de deficiencias de los conocimientos, habilidades y actitudes que todo trabajador debe poseer para el desempeño eficiente de un puesto determinado” (Cruz López, 2001).
El método antes mencionado ha sido utilizado en empresas grandes, medianas y pequeñas. Además es susceptible de adaptarse en cualquier tipo de empresa, sea industrial, de comercio, de servicios. Algo indispensable es que los directivos tengan conciencia de la importancia y los beneficios de la capacitación y de que ésta debe ser diagnosticada y “determinada con la participación directa de los jefes y supervisores, quienes son las personas que más conocen las necesidades y problemas de la organización. Cuatro grandes etapas constituyen El método CAPINTE, cada una de las cuales contiene cuatro fases. Es un total de 64 pasos que, como ya se mencionó, pueden adaptarse a cada situación” (cursoste.tecvirtual.mx, s.f.).
Procedimientos iniciales
Este apartado se refiere al conjunto de actividades que el capacitador ha de realizar antes de emprender alguna acción de capacitación.
• Análisis del panorama
Este análisis proporciona mayor conocimiento sobre el entorno organizacional (Pinto, 1990). La estructura organizacional implica la determinación del grado de centralización y descentralización, así como la flexibilidad en los niveles organizacionales, misión y filosofía, políticas y objetivos, centros de distribución, sucursales, zonas regionales.
• Antecedentes de la capacitación
Se debe indagar sobre los antecedentes que tiene la empresa respecto a las acciones desarrolladas anteriormente por el área de capacitación. La madurez del sistema y el grado de sensibilización de los usuarios sirven para estar alerta y corregir defectos.
• Fuentes de poder
Se deben identificar tanto en la estructura de la empresa como en el nivel de relaciones entre sus miembros. Se identifican por el peso que tienen sus opiniones en la toma de decisiones, personas que por su amplia experiencia gozan de credibilidad y reconocimiento en la empresa u organización.
• Áreas de oportunidad
Se deben localizar las áreas en las que la intervención del departamento de capacitación puede tener un fuerte impacto, en función de los resultados y objetivos de la empresa, estas áreas tienen que ver con la aparición de nuevos productos, el desarrollo de nuevos proyectos, el cambio de la tecnología.
• Determinación de insumos
El conocimiento que se tenga sobre la calidad y cantidad de los recursos para apoyar el alcance de acción a través del diseño de estrategias factibles y concretas. La carencia del conocimiento, habilidades, entrenamiento, se puede determinar mediante el análisis de los siguientes factores:
• Estructura de puestos
Ubicar en la estructura organizacional, la forma en que se organiza y se distribuye el trabajo, conocer el total de puestos existentes, las categorías y niveles en que se agrupen y dividen. El número de personas por cada puesto.
• Inventario de personal
Mediante el inventario de personal se conocen las características que señalan diferencias entre las personas y pueden utilizarse para determinar el nivel de profundidad de los cursos, su duración y las características de las personas, como su edad, escolaridad, antigüedad y capacitación anterior.
• Descripción de puestos e indicadores
Sirven para edificar el entrenamiento en función de los requerimientos de cada puesto, de los objetivos señalados, del nivel de desempeño esperado. Los datos mínimos que deben contener estos documentos son: la descripción específica, la identificación del puesto y las especificaciones del mismo. Son datos medibles que orientan al capacitador acerca de problemas que afectan los niveles de productividad de la empresa, como indicadores de ventas, de accidentes, de calidad, de desperdicios, de ausentismo, de rotación.
Sensibilización
El capacitador debe usar todos sus conocimientos, capacidades y experiencias para motivar, involucrar y convencer a los directores y gerentes de la empresa sobre los alcances, las limitaciones y las conveniencias de la capacitación.
• Alcances y limitaciones de la función
Deben explicarse las alternativas hacia las cuales deben encaminarse las estrategias de capacitación, ya sea que se dirijan a la reducción de problemas, al mejoramiento del desempeño o a los requerimientos del puesto. Así mismo, debe advertirse sobre los riesgos que pueden provocarse en caso de tomar una decisión equivocada y enfatizar sobre los beneficios que se obtienen de seguir el enfoque más adecuado a la situación específica de la empresa.
• Principio de capacitación y compromiso
Se deben dejar perfectamente cimentados los principios de la capacitación efectiva, esta parte de la reunión de sensibilización debe fundamentarse en la misión y filosofía. Se debe propiciar un acuerdo general sobre la orientación y alcance que se deberá imprimir al plan de capacitación, con apoyo de los gerentes y el sistema que se implemente.
Estrategia
El capacitador debe trabajar con todos los insumos que obtuvo en los tres primeros pasos de la fase de procedimientos iniciales para diseñar la estrategia de trabajo a seguir.
• Acciones sustantivas
Este aspecto se refiere a la aplicación del principio de PARETO 80-20 en todas las acciones que se desarrollen a futuro, es decir, a la concentración del 20% de las causas que tienen efecto en el 80% de los resultados.
• Sondeo inicial
Se debe obtener la información trabajando con la gerencia media y el nivel de supervisión para que una vez sensibilizados realicen acercamientos con los niveles de jefatura a fin de obtener la Determinación de Necesidades de Capacitación y elabora el plan de la misma. Aquí es conveniente conocer las opiniones expectativas, resistencia, entusiasmo, colaboración y disposición para incorporar esta información en el diseño del plan de acción que se seguirá y que es el siguiente.
• Plan de acción
Este se refiere a la elaboración del plan de trabajo final (organización, logística, recursos, programación) que se seguirá para realizar los talleres de trabajo con los jefes y supervisores y obtener el levantamiento de la información que fundamente los planes y los programas. Es necesaria la estructuración de los grupos y el diseño metodológico para conducir las sesiones de trabajo, así como la guía de actividades y la reproducción de materiales impresos de apoyo.
Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC)
La Determinación de Necesidades de Capacitación o DNC (Pinto, 1990) sirve de base para la estructura del plan, de los programas y de los cursos, para determinar la población que será capacitada y para definir la prioridad y orden en que serán capacitados los trabajadores.
La DNC es la base fundamental de la planeación. La metodología que aquí se emplea es eminentemente participativa, trabajando con todos los niveles de jefatura y supervisión y consiste en lo siguiente:
• Análisis de necesidades por puesto
Los puestos tipo son los más representativos de la empresa, generalmente son aquellos con muchos trabajadores con mayor esfuerzo en el diseño metodológico de Guías didácticas (como los vendedores y cajeros). El primer paso de la fase DNC requiere talleres entre supervisores y jefes. Se recomiendan los siguientes:
• Conceptualización
La reunión debe iniciarse después de hacer el encuadre propio de todo programa, con una exposición que señale los puntos más destacados de la reunión plenaria, sostenida con la gerencia en la tercera fase de los procedimientos iniciales (sensibilización) y con la conceptualización básica y directa sobre la que se refiere la DNC y la forma como se realiza.
• Ejemplificación
Se deberá exponer un ejemplo que se tome de uno de los puestos más representativos de la empresa, para obtener necesidades de capacitación, utilizando el siguiente formato (Pinto, 1990).
• Análisis en corrillos
Se hará una fragmentación del grupo en corrillos, procurando que estos queden integrados por las personas que se agrupen en alguna área o especialidad, (ejemplo: jefe de mantenimiento mecánico con los supervisores del mismo departamento), para que realicen una lluvia de ideas sobre las necesidades más apremiantes para cada puesto tipo de trabajo.
• Cedula de necesidades
Lo último que se debe hacer es escribir las conclusiones de los corrillos de análisis en el formato (cedula de necesidades por puesto tipo), convirtiendo estas necesidades en cursos, seleccionando a quienes requieren de las habilidades, conocimientos y/o actitudes y determinando la prioridad y/o urgencia de los mismos.
• Análisis de necesidades genéricas
Esta segunda fase de la DNC implica el mismo procedimiento en cuanto a la forma, pero con otro tratamiento en cuanto al fondo, ya que se trabajará con los formatos que son más generales, menos concretos y quizás más numerosos (Pinto, 1990).
• Programa por familia de puestos y por niveles
Se deben agrupar puestos similares, pueden fusionarse para efectos de capacitación (ejemplo: programa para auxiliares administrativos, ayudantes, auxiliares). El criterio para definir estos programas tendrá el mismo alcance que tenían los tramos de control de todos los niveles de mando (por ejemplo: programas de supervisores de línea, secretarias ejecutivas, mandos de jefatura y gerencia media, programa para funcionarios).
• Programa por proyectos especiales y programas generales
Este se refiere al diseño de algún programa que requiere especial atención, como pueden ser la próxima operación de una nueva planta, la apertura de alguna sucursal, el lanzamiento de un nuevo producto o la implementación de un nuevo sistema. Deben dirigirse a la mayoría de los puestos de trabajo, a todos los trabajadores y empleados de la empresa. Estos se encuentran los programas de inducción, seguridad, higiene y calidad. Los objetivos responden a la siguiente jerarquización:
− De plan. Implica los objetivos generales, elaborados por el administrador, deben redactarse para satisfacer las necesidades detectadas y estar dirigidos a los objetivos de la empresa.
− De los programas. Son los objetivos particulares, su redacción será congruente con proyectos más amplios, involucrando a los gerentes de línea.
− De los cursos. Son propios del instructor, surgen de los usuarios -jefes y supervisores-, son los objetivos terminales. Se debe determinar la población (quién), señalamiento de la profundidad del aprendizaje o conducta (taxonomía), especificación del ámbito o contenido (qué) y determinación del resultado final esperado (para qué). Estos son propios del instructor, deben seguir la misma redacción de los objetivos terminales, se les denomina objetivos específicos y se distinguen de los terminales en el cuarto punto de su redacción, que debe terminar indicando no el para qué, sino el cómo y con qué se obtendrá el resultado deseado. Se pide que con sus propias palabras expresen detalladamente cuál debería ser el impacto directo de cada curso en la conducta del trabajador para utilizar estos datos como insumo básico para la redacción correcta.
Determinación de contenidos
“En esta última fase de la DNC se incluyen los contenidos temáticos de los cursos, la duración estimada en horas, los participantes a cada curso y los instructores internos potenciales.
− Contenidos temáticos:
Deberán anotarse los contenidos estrictos que se considera requieren los trabajadores, en función de su desempeño en el puesto.
− Tiempo didáctico:
Se refiere a la estimación en horas que los jefes y supervisores consideran necesarias para cubrir satisfactoriamente el objetivo deseado.
− Participantes:
Este punto debe ser decidido por cada corrillo que interacciona en el taller de trabajo.
− Instructores potenciales:” (cursoste.tecvirtual.mx, s.f.).
La lista de personas para fungir como instructores deberá ser encabezada por el conductor de la reunión, quien tendrá las características deseadas de todo instructor: que quiere, que sepa, que sepa cómo y que tenga una actitud y personalidad propia sobre la materia que va a impartir.
CONCLUSIONES
La capacitación y el desarrollo en las empresas son indispensables para tener una buena organización y una mayor productividad. Seguir los lineamientos de acuerdo a los intereses de las empresas y desarrollar las habilidades necesarias para lograrlo es un trabajo que rendirá muchos frutos ya que es una inversión para el negocio. Así, el personal desempeñará su labor con mayor eficiencia y calidad con un mínimo de errores, la correcta aplicación de un plan de capacitación se convierte en un medio de motivación y estímulo que al final siempre beneficiará a la organización.
BIBLIOGRAFÍA
Cruz López, M. L. (2001). Administración gerencial. Recuperado de http://alexrosete.orgfree.com/materiales_2004/08-AdmonGeren/Manual_Asignatura_AdmonGeren.docx.
cursoste.tecvirtual.mx. (s.f.). Reclutamiento y selección, Capacitación y Entrenamiento, Desempeño y Compensación. Recuperado de http://cursoste.tecvirtual.mx/cursos/maestria/ene13/ecap/ad126/programa/temas/tema3/Lectura_basica_subtema_2_b.pdf
Grados, J. (2009). Capacitación y Desarrollo de Personal. México: Trillas.
Mendoza, A. (2007). Capacitación para la calidad y la productividad. México: Trillas.
Pinto, R. (1990). Proceso de Capacitación. México: Diana.
