Autores: Ángel Manuel Medina Mendoza, Catalina Arriaga Vázquez, Hilario Gallegos Méndez, José Luis Martínez Galván y José Manuel Castorena Machuca.
Resumen
La presente investigación evidencia la relación entre el estilo de dirección: comportamiento gerencial, el nivel de satisfacción del clima organizacional y su impacto en el logro de objetivos departamentales de una empresa del sector de distribución automotriz de la ciudad capital de San Luis Potosí, para ello se estudiaron los departamentos de ventas, posventa, administración, mercadotecnia y calidad, con un total de 84 trabajadores. Se presenta una serie de recomendaciones de mejora.
Palabras clave: Dirección, clima, organizacional, objetivos.
Introducción
Según el Fondo Monetario Internacional (2015), se espera que en América el producto interno bruto aumente 3% en 2015 y 3.3 en 2016 por la expansión de la política macroeconómica; generando oportunidades en distintos sectores empresariales, pues sólo las empresas que se caractericen por mantener los niveles altos de productividad organizacional y un enfoque al capital humano podrán mantenerse competitivas y vigentes en el mercado (Gómez et al., 2010).
Para León (2000), el concepto de “Clima Organizacional” data de 1960 de la Psicología industrial/organizacional de Gellerman y requiere que los factores críticos se cumplan en alto grado (75%) para conseguir los objetivos corporativos. Mientras Casales (2000) señala que son percepciones de los miembros de una organización hacia el ambiente humano y condiciones de su actividad en dicha empresa.
Actualmente los directivos se interesan en generar interrelaciones con sus colaboradores (horizontal y verticalmente); mantener un buen clima organizacional para motivas y aumentar el desempeño, compromiso y satisfacción laborales. Estos factores parecen propiciar en los trabajadores más agrado hacia sus actividades; manteniendo todos los recursos necesarios para el adecuado clima laboral, pues los trabajadores satisfechos son más adaptables, proactivos y dispuestos al cambio.
Según las investigaciones de Pritchard y Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002, son muchos los factores que afectan el clima organizacional, aunque son vitales: el rol de los administradores y líderes, y el comportamiento gerencial para lograr los objetivos de la empresa.
El fenómeno de liderazgo es complejo y multideterminado (características del líder, sus conductas, su poder, su influencia, otras situaciones). Según Lupano y Castro (2005) el liderazgo se enfocó en: rasgos (1920-1950); conducta (1950-1960); situaciones (1967, teoría de la contingencia de Fiedler y en 1982, teoría de la interacción líder-ambiente-seguidor de Wofford); transformaciones (1985 por Bernard M. Bass); procesamiento de la información estudiada (1984 por Lord, Foti y De Vader), teoría relacional del liderazgo (1985 por Graen y Uhl-Bien) y la orientación e-leadership (2001 por Avolio, Kahai y Dodge).
Para esta investigación se utilizó el modelo de liderazgo de Blake y Mouton (1964) sobre la formación gerencial y el desarrollo organizacional: “The Managerial Grid”, bidimensional, basado en los estilos de “Preocupación por las personas y por la producción” (Universidad Estatal de Ohio, Consideración e Iniciación a la Estructura). Esta orientación de Blake y Mounton también se enfoca en los “empleados y la producción” (Universidad de Michigan: supervisores eficaces por orientarse a sus empleados y su producción). La gráfica 1 representa las escalas hacia estos dos últimos intereses (personas y producción), con rangos de valor 1-9.
Gráfica 1. El Grid Gerencial.
Fuente: Hellriegel et al. (1998).
Desarrollo
Comportamiento Gerencial
El perfil gerencial requiere liderazgo, la actuación gerencial depende de las capacidades del gerente. Según Hellriegel (1998) son: planeación, administración, comunicación, trabajo en equipo, acción estratégica y manejo de personal, actividades dentro del proceso administrativo con los subordinados involucrados. Estas capacidades (saberes, habilidades, conductas) son básicas para ser eficientes y son utilizadas cotidianamente en todas las relaciones personales, recreativas y laborales.
En un estudio de Rodríguez (citado en Olloqui et al., 2013) se encontró que el enfoque apoyado en el comportamiento del dirigente reemplazó el énfasis del dirigente individual a sus funciones dentro del grupo, dirigidas a la tarea y al mantenimiento del grupo social. Ese estudio describe a los líderes (centrados en las tareas) como autocráticos, restrictivos, socialmente distantes, frente al líder democrático (centrado en las personas), permisivo, enfocado en seguidores, participativo y estimado.
Clima organizacional
Este término proviene de la psicología organizacional (Gellerman, 1960) y según Perera (2008) está vinculado con “fenómenos importantes dentro del ámbito laboral y organizacional, como son la capacitación, el liderazgo, la comunicación, la satisfacción laboral, resistencia al cambio, y trabajo en equipo”.
Perera (2008) define en su estudio el clima organizacional como “un concepto de integración ya que en él se engloban muchas estructuras, procesos laborales y conductas como la capacitación, liderazgo, comunicación, resistencia al cambio, trabajo en equipo, y liderazgo. Todo ello, da lugar a esa percepción general que tiene el empleado de su entorno laboral”.
León (2000) propone cuatro etapas del clima organizacional para obtener resultados confiables y corregir acciones: 1. Elaborar plan de desarrollo e implementación; 2. Aplicar el instrumento; 3. Interpretar, analizar causas y verificar resultados; y 4. Aplicar acciones correctivas.
El clima organizacional implica la percepción de los trabajadores sobre el ambiente interno de la organización que influye y afecta el comportamiento de las personas, su productividad, la satisfacción con el empleo y la estabilidad laboral (Brunet, 2007; Olloqui et al., 2013; Uh Perera, 2008; Peña, 2013; Orejel, 2014; Gómez et al., 2010; León, 2000; Casales et. al., 2000; Toro, 1998; González, 1998; Raineri, 2006; Salazar et al., 2009; Cuadra, 2010; Villa, 2006; Pons, 2012; Contreras, 2013; Lupano y Castro, 2005; Celis y García, 2009; Aldape et al., 2009; López, 2006).
Administración por objetivos (por resultados)
Reyes (2005) la describe como un modelo administrativo identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica (Drucker, 1954) que propone fijar objetivos para los puestos gerenciales.
Stoner (1996) plantea que la administración por objetivos es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en alcanzar resultados, para lo que la organización necesita definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Objetivo
Determinar el grado de impacto de los elementos del comportamiento gerencial en el nivel de positividad del clima organizacional y en el nivel de logro de los objetivos departamentales. Al cuestionarse ¿qué características gerenciales mejoran el logro de los objetivos departamentales para gestionar mejor los procesos de servicio de postventa, venta de refacciones y ventas de autos nuevos? y ¿cuál es la percepción del personal sobre el clima organizacional?
Limitaciones
La investigación se realiza con datos de una sola organización por lo que es limitado pero resulta pertinente contemplar posteriores trabajos comparando los resultados presentes y hallazgos con los de otras organizaciones.
Metodología
Se utilizó el proceso de cuatro etapas para determinar el clima organizacional y los elementos coincidentes entre los diferentes autores recopilados en la matriz de elementos del clima organizacional propuesto por León (2000).
Análisis de resultados
Al realizar la medición del clima organizacional usando como instrumento una encuesta, se realizó el análisis de los promedios obtenidos, segmentándola por área y nivel jerárquico y con base en cada factor se proponen las recomendaciones para aplicar acciones correctivas tomando como referencia el 75% de positividad propuesto por León (2000) para poder lograr los objetivos de una manera más eficiente.
Con base en el análisis de las encuestas, las recomendaciones para aplicar acciones correctivas generales de todos los factores (Administración de procesos, calidad y medición, Comportamiento gerencial, Comunicación, Condiciones de trabajo, Cooperación y Coordinación, Entrenamiento, Prácticas de Recursos Humanos) incluyen:
Documentar los procesos, identificar la tecnología que requiere actualización, analizar costo-beneficio de estos procesos; establecer momentos y condiciones de autoridad para tomar decisiones operativas; integrar grupos de trabajo multidisciplinarios para detectar las oportunidades de mejora y promover la participación de todos los colaboradores, así como difundir los logros de los equipos de mejora; establecer la estandarización de procesos: recepción, control, control de calidad, mecánica, lavado y entrega; llevar a cabo un curso taller de integración y trabajo en equipo para: difundir objetivos y alinearlos en toda la empresa, comprender la implicación y responsabilidad en las fallas y su afectación al desempeño general frente a clientes y proveedores internos. Orientar el proceso hacia el cliente, aplicar indicadores de calidad y verificar que se cumplan.
De manera específica ciertos factores requieren también:
Comportamiento gerencial: Brindar entrenamiento de servicio en habilidades gerenciales y desarrollo de colaboradores, habilidades de liderazgo, coaching, pensamiento sistémico, auto desarrollo, comunicación efectiva. Responder inquietudes rápida y oportunamente. Generar un ambiente de reto promoviendo interés en el trabajo.
Comunicación: Verificar la existencia de la Misión, Visión, Política de Calidad y metas y objetivos de la empresa.
Condiciones de trabajo: Respeto entre compañeros (alta prioridad y urgente) al promover la integración, el respeto y el desvanecimiento de asperezas mediante talleres para canalizar de manera positiva lo anterior. Verificar condiciones físicas de baños, vestidores y comedor, luz, ventilación, temperatura, espacios necesarios; documentar y respaldar la necesidad de cambios. Propiciar convivencias periódicas del personal de servicio. Distribuir la carga de trabajo: trabajo técnico de acuerdo a nivel de capacitación. Flexibilidad de horarios y tiempo extra con su reglamento específico.
Cooperación y Coordinación: Establecer un sistema de incentivos que aliente a los colaboradores a tener una actitud de apoyo y colaboración desalentando el rumor y la competencia. Establecimiento de un adecuado nivel de autoridad.
Entrenamiento: Pertenencia; Capacitación laboral, desarrollo profesional interno; Oportunidades de capacitación, cumplir el porcentaje requerido por la empresa.
Prácticas de Recursos Humanos: Aprendizaje en el trabajo al instrumentar clínicas de capacitación interna donde los colaboradores más hábiles compartan su experiencia y conocimientos laborales. Recompensas por desempeño grupal e individual y difundirlas. Reconocimiento a los equipos para fomentar una cultura de colaboración. Manejo de recursos para satisfacción de clientes internos. Conocimiento de los clientes internos. Relación de cooperación / coordinación con proveedores para mejorar el desempeño con ellos: documentar, difundir, evaluar el cumplimiento y mejorar procesos. Conocimiento de proveedores, satisfacción de necesidades y estándares de calidad de los mismos.
Conclusiones
El estudio del comportamiento gerencial y su impacto en el nivel de positividad del clima organizacional así como el logro de los objetivos departamentales están intrínsecamente ligados, ya que para el logro eficiente de los resultados se requiere la participación comprometida y responsable de todos los integrantes de la organización, que se ven obligados por sus funciones a entender procedimientos, basados en un plan de trabajo que implica la estandarización y el mejoramiento de los métodos de trabajo, usados para el logro de los objetivos.
Al determinar después del análisis del clima organizacional, un plan de mejora comprometido a elevar el nivel de satisfacción del personal y el logro de los objetivos, es fundamental. Esta mejora se organiza con el personal permitiendo su concientización e involucrándolo de manera general, ya que del personal se obtienen indicadores importantes para realizar mejoras significativas en pro de esquemas laborales óptimos en las organizaciones.
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