Autor: Héctor Trejo Carbajal.
Resumen
Es fundamental entender que el capital humano es el elemento clave para elevar el nivel de productividad de las empresas. El conocimiento y la innovación son parte de un estilo de administración hacia la libertad y el pensamiento flexible. El Desarrollo Organizacional ha aportado nuevas prácticas en el quehacer de la administración. En los modelos contemporáneos de trabajo se opta por liderazgos disruptivos que contribuyen, desde su perspectiva, al crecimiento de las organizaciones. Sobre esto versa el presente artículo.
Palabras clave: Desarrollo, transformación, cultura, conocimiento, evolución.
Introducción
Entre las grandes batallas que el ser humano enfrenta desde sus orígenes están: comprenderse, identificar cuáles son sus motivos hacia la conciencia humana, cómo desarrollar más capacidades; mientras encuentra formas de lograr objetivos cada vez más complejos y ambiciosos. La administración pretende conseguir con menos recursos más beneficios. Al entender, aprovechar y potenciar la conducta humana es como se pueden obtener resultados óptimos.
Numerosas investigaciones sociales han aportado evidencia que permite conocer los pilares de la conducta humana. Los estudios de la fábrica Howthorne, por ejemplo, (1920) planteaban indicadores de los temas importantes para los trabajadores (Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki, 1971), se descubrió que las condiciones de trabajo eran relevantes para determinar la motivación de los equipos, pero lo era más la atención y el seguimiento que recibían los grupos experimentales. Posteriormente (French, 1972) se experimentaba con la conducta humana (aprendizaje embrionario o de gestación) hasta la fecha, pues la dinámica social y el comportamiento humano no terminan de estudiarse.
Los estudios de la ciencia administrativa constantemente buscan mejores prácticas administrativas, tecnológicas y de comportamiento que garanticen alta efectividad en las empresas y hacer compatibles los valores de eficacia en el ámbito laboral del trabajador maximizando los resultados y la participación social. En la década de 1960 se desarrollaron múltiples ideas y conceptos respecto al hombre, al ambiente y a la organización (Bennis, 1966): entender y profundizar la concepción de la administración, alcanzar más motivación humana que en los resultados de las operaciones, desarrollar laboratorios para estudiar la conducta de las personas en la organización, y observar la dinámica de las empresas: medio ambiente, organización, grupos sociales e individuos (Beckhard, 1972).
Así se desarrolló el Desarrollo Organizacional (DO): estrategia de respuesta al cambio vertiginoso a través de una estructura educacional que modifica creencias, actitudes y valores que permiten adaptarse dentro de las organizaciones contemporáneas, pues sólo así se enfrentan los desafíos modernos fortaleciendo procesos humanos complejos en sistemas de trabajo definidos (Bennis, 1966).
El DO es un proceso dinámico, un cambio planeado con método y estrategia para elevar la productividad de las personas. Requiere de una visión global, con una actuación sistémica que despierte la conciencia de equipo y desarrolle las mejores competencias en las personas para institucionalizar procesos efectivos de trabajo. El DO implica una base sólida de valores humanísticos para que las personas valoren sus atributos y reconozcan sus áreas de oportunidad con la finalidad de evolucionar en y con la organización (Bernard, 1971).
El DO se basa en conceptos y métodos de las ciencias del comportamiento humano, estudia la conducta humana desde diversas ópticas, buscando una comprensión más profunda del proceder de las personas laboral y cotidianamente. La conducta humana es el resultado de muchos factores personales y sociales que generan códigos y valores de acción. La conducta humana se encuentra en constante cambio, en evolución permanente, en busca de mejores alternativas de desarrollo y crecimiento.
El DO es integral y sistémico, se basa en términos empresariales y persigue objetivos a largo plazo desde una visión global. Está ligado a un contexto de cambio permanente que exige una capacidad de adaptación extraordinaria. La organización es una entidad viva donde se coordinan esfuerzos y actividades diversas de un grupo de personas con un propósito común validado por sus miembros (Lawrence y Lorsh, 1972), la aportación de las personas es clave en todo el proceso específico que enfrenta retos y desafíos constantes para todo el equipo de trabajo.
Desarrollo
Bennis (1966) señaló la diferencia entre un sistema mecánico y uno orgánico, donde la participación humana es vital para lograr los objetivos de la empresa, el crecimiento y la permanencia en la misma. Los pilares del DO se ubican en los sistemas orgánicos: posibilitan la conciencia social, las relaciones interpersonales e intergrupales y generan valores como la confianza en el equipo, la participación comprometida y permanente, el control estricto de las operaciones y los altos niveles de negociación de los participantes. Se minimiza la individualidad, el autoritarismo, la supervisión rígida y la represión de los sistemas mecanicistas de otras décadas.
Esta nueva visión del trabajo organizacional permitió transformar la cultura empresarial. Dio paso a nuevas creencias, valores, expectativas: una nueva cultura; aunque cada empresa es un sistema complejo y humano con sus propios rasgos que afectan sus procesos. Los cambios eran exógenos (exteriores) y endógenos (interiores), había más competencia en el mercado, condiciones económicas adversas, crecimiento de las demandas sociales; mientras que en el interior de las empresas las dinámicas de trabajo obligaban a mejorar las prácticas para mantener ritmos de producción y eficiencia adecuados (Chiavenato, 1977).
La visión sistémica de la administración de las empresas y equipos provocaba cambios estructurales, de innovación tecnológica, de desarrollo de productos o servicios y de procesos culturales, con retos difíciles de resolver, pero necesarios para el desarrollo de las organizaciones (Arnold, 1988).
Es necesario mantener controles sobre la interacción de la organización con el medio ambiente (a veces fuera de control de la empresa); la de las personas con la propia organización y con el ambiente: fórmula necesaria para la permanencia y el crecimiento de la estructura organizacional (Blake y Mouton, 1976).
El DO implica una interacción y administración participativa, estrecha y democrática entre las personas que integran una entidad. Parte de la premisa de que el cambio es ineludible, que puede ser aprendido y entrenado, busca mejorar los procesos de trabajo guiando los cambios para reducir las expectativas negativas y conflictos generados por la transición para revitalizar y renovar a la organización y a sus integrantes (Davis, 1981).
Para Warren Bennis (1966), precursor del DO, hay cuatro condiciones que detonan la necesidad de cambios profundos en la empresa: una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional, un crecimiento del tamaño propio de la empresa, una diversificación y complejidad de la tecnología que se utiliza y un cambio necesario del comportamiento y visión de las tareas administrativas. Este escenario permite la evolución del concepto de poder basado en la colaboración y en la razón, además de un nuevo paradigma de valores con un soporte en ideales humanísticos y procesos democráticos (Margulies y Raia, 1971).
Los científicos sociales orientados al DO insisten en focalizar a la empresa como un todo, vista desde una visión sistémica en donde cada parte interactúa y se relaciona con otras; para ello surge la necesidad de un agente de cambio que guía los procesos y promueve la evaluación y retroalimentación de los resultados para saber con claridad si se están resolviendo los problemas que surgen, de tal manera que se genere un aprendizaje, en ocasiones hasta experimental, para mejorar los procesos de acción de los equipos de trabajo atendiendo a la situación específica de la empresa, soportada en el desarrollo de equipos y manteniendo una retroalimentación permanente y abierta (Argyris, 1971).
Hay diversos modelos de implementación y seguimiento del DO, todos válidos al atender las necesidades del entorno, sin embargo, hay acciones básicas a seguir para el éxito del mecanismo de implementación. Una recolección y análisis de datos acerca de qué ocurre dentro de la empresa, contar con elementos de valor para analizar y que ayuden a definir acciones específicas, información útil para generar decisiones estratégicas adecuadas diagnosticando problemáticas y retos de la empresa que se pretenden resolver, lo contrario puede confundir a los equipos de trabajo. Un diagnóstico correcto propicia acciones convenientes, planes de trabajo, motivación y beneficios reales para todos, la empresa y los colaboradores. Las evaluaciones deberán enriquecer las tareas ejecutadas, provocar dinámicas de compromiso y corresponsabilidad, generar satisfacción por la labor cumplida y entusiasmo ante los nuevos retos, que permitirán el crecimiento y el desarrollo personal y empresarial (Robbins y Judge, 2009).
Las técnicas de intervención en el DO son claves para el éxito de la tarea. Ya sea de manera individual, de dos o más integrantes, la participación de quipos y grupos de trabajo, de relaciones intergrupales o de toda la organización, requieren de una metodología sólida que aporte seguridad y claridad a quienes participan, no hay una receta exacta, pues cada experiencia requiere de la intervención de los participantes, pero sí es necesario contar con un mecanismo estandarizado que dé certeza a los cambios propuestos.
Tener claros los objetivos del DO es una premisa de alto valor para incrementar la confianza y apoyo del grupo; la capacidad para afrontar problemas y buscar las mejores soluciones; crear un ambiente de autoridad por el cargo, el conocimiento y la experiencia; incrementar la comunicación interna en los equipos, involucrándolos, para reforzar el entusiasmo y la satisfacción personal por las soluciones implementadas mientras se aumenta la responsabilidad y el compromiso personales (Beckhard, 1972).
Es deseable que los integrantes del equipo cuenten con actitudes y habilidades que faciliten los procesos de DO, sin embargo, los escenarios ideales pocas veces existen, más bien habrá que propiciar actitudes de adaptación, sociabilidad, interacción, conciencia, cordialidad y apertura intelectual, para ello es necesaria la autoestima de las personas, mientras más estables estén los integrantes de un equipo de trabajo será más real y efectiva su participación dentro de las tareas del grupo. El comportamiento humano es uno de los fenómenos más complejos de estudio, por tal motivo hay que profundizar en modelos y técnicas que ayuden a persuadir las conciencias de las personas para sumarlas al cambio de las organizaciones.
Conclusiones
Los pensadores y teóricos clásicos de la administración veían a los empleados como parte de la maquinaria, bastaba con que los insumos necesarios para los procesos estuvieran listos en tiempo y forma y que el equipo técnico-mecánico recibiera el mantenimiento necesario para su funcionamiento. Cuando el objetivo no se lograba, se atribuía de forma inmediata a problemas de operación, nunca se asociaba con los temas del capital humano, sin embargo, a partir del surgimiento de estudios sobre el comportamiento organizacional surgieron modelos que atendían las necesidades del personal para potenciar sus capacidades y competencias en los equipos de trabajo. Hoy los grandes retos del capital humano dentro de las empresas y el contexto en el que se desenvuelven abarcan lo siguiente:
− La globalización con todas las ventajas y condiciones que implica obliga a mejorar procesos rápidamente para aprender de las mejores prácticas operativas.
− La diversidad de los empleados potencia un sinfín de competencias y habilidades, y de costumbres y valores diversos que complican la administración del personal.
− Las tecnologías de la información modifican rápidamente las formas de comunicarse y trabajar. Pero facilitan, ofrecen mejores posibilidades, resuelven problemas y perfeccionan acciones de comunicación en quienes se capacitan para dominarlas frente a quienes no lo hacen.
− Las organizaciones frente a la competencia han buscado desarrollar habilidades de aprendizaje continuo y competencias de adaptación al cambio. El ambiente organizacional de Taylor, Fayol, Weber o Maslow ya no existe, el mundo actual muy veloz y pragmático, requiere aprender rápido para poder sobrevivir.
− Las estructuras operativas ya no son rígidas y piramidales, sin jerarquías para mejorar la comunicación interna, dando paso a una mayor participación e involucramiento de los equipos en estructuras de trabajo modernas y dinámicas que deben enfrentar problemas con más agilidad y efectividad.
− Los códigos de ética de las empresas son muy relevantes, promueven y provocan actitudes responsables y solidarias para trascender, con prácticas de trabajo y operación respetuosas, de apoyo mutuo, comprometidas entre todos. La responsabilidad social de las empresas ya es un valor en las organizaciones.
El DO es, entonces, una filosofía enfocada en elevar el rendimiento del capital humano; favorecer las mejores prácticas administrativas; contribuir en el mejoramiento de los procesos gerenciales (al desarrollar habilidades, competencias y expectativas de los equipos de trabajo). El DO pugna por una visión de sistema, analiza cada tarea de administración y construye con visión global acciones para el logro de los objetivos organizacionales.
Edgar Morín (2003), un estudioso del pensamiento complejo, indica que la disyunción basada en separaciones ha contribuido a limitar la comunicación entre el conocimiento científico y la reflexión filosófica, pero además, ha limitado a la ciencia de la posibilidad de conocerse, de reflexionarse e incluso de concebirse científicamente a sí misma. Así, el pensamiento complejo está alimentado por una tensión constante entre el deseo de un saber no dividido, no reduccionista y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto del conocimiento.
El gran desafío que enfrentan las organizaciones modernas es aprender a pensar, generar un modelo de entrenamiento y educación efectivo que apoye la organización y generación de conocimiento y permita la resolución de problemas complejos que son multidimensionales, globales, contextuales y transdisciplinarios y que requieren ser simplificados para su mejor entendimiento e intervención, donde el modelo del Desarrollo Organizacional se vuelve vital para no perder de vista los objetivos planteados.
Bibliografía
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